Рубрика: Команда

«Соединенные штаты» Hewlett-Packard



О Hewlett-Packard, казалось бы, написано столько, что еще одно упоминание фирмы в контексте «передового опыта управления» может показаться навязчивым. В качестве своего оправдания замечу: по-настоящему великих компаний не так уж много («иных уж нет, а те далече»). На наших глазах рушатся гиганты, которым еще недавно пели дифирамбы эксперты и журналисты. Вдруг оказалось, что эти транснациональные корпорации — колоссы на глиняных ногах, а их успех покоился вовсе не на том, о чем повествовали красноречивые примеры в учебниках, монографиях и статьях по менеджменту. Hewlett-Packard, в сравнении с ними, компания куда более харизматичная.
Кроме того, предметом рассмотрения в данном «Мастер-классе» станет аспект, не так часто попадающий в поле зрения отечественных аналитиков и практиков управления, хотя по степени значимости для общего успеха компании его нельзя не признать одним из наиболее важных. Речь пойдет о принципах создания и функционирования гибкого штатного расписания в рамках организационной структуры и культуры Hewlett-Packard, которые во многом являются образцовыми.
Итак, что же из себя представляют «соединенные штаты» Hewlett-Packard?


Идеология системы
Политика Hewlett-Packard в отношении штатов основана на недвусмысленной идеологии бизнеса и тесно связана с общим видением и миссией компании. Истоки сегодняшней политики НР восходят к взглядам основателей фирмы.
«…Мы не желаем быть тем, что называется “нанял и прогнал”, т. е. компанией, которая находит крупные краткосрочные контракты, эксплуатирует на протяжении времени выполнения контракта множество людей, а затем предлагает им отправляться на все четыре стороны, — пишет в своей знаменитой книге «Путь НР» один из основателей компании Дэвид Паккард. — Такой подход — зачастую самый быстрый и наиболее эффективный способ выполнения какой-то большого контракта. Но мы с Биллом так работать не желали. Нам хотелось заняться бизнесом надолго, создать компанию вокруг стабильной и преданной нам группы работников» (Паккард, 1997).
Еще одним моментом, заслуживающим здесь внимания, является удачный опыт антикризисного кадрового менеджмента, относящийся к 1970 году. Экономический спад, наметившийся тогда в экономике США, поставил Hewlett-Packard перед необходимостью 10-процентного сокращения штатов. Однако руководство компании приняло иное решение. На десять процентов было сокращено рабочее время: девять вместо десяти рабочих дней за две недели. Пропорционально была урезана заработная плата.
Удивляет, впрочем, не этот факт, а то, что все данные меры касались в равной степени и высшего управленческого персонала.
Такой подход — не филантропия. В Hewlett-Packard это называют политикой долевого участия персонала и менеджеров компании, которая подразумевает не только участие в принятии решений и прибылях, но и разделение ответственности и возможных рисков каждым сотрудником НР.

 
Политика пожизненного найма: испытание на прочность
Органичным слагаемым долевого участия персонала является политика пожизненного найма, принятая в Hewlett-Packard. Пожизненный найм обычно ассоциируется с японскими корпорациями, при этом часто забывают, что, как и другие управленческие ноу-хау, эта практика появилась не без западного влияния. Тем не менее, сегодня НР одна из немногих корпораций Америки, которая исповедует данный принцип. Именно поэтому Hewlett-Packard считается одной из наиболее прогрессивных и либеральных организаций в сфере взаимоотношений администрации и трудового коллектива.
Сокращение штатов здесь не практикуется даже при очень неблагоприятной рыночной конъюнктуре. Социально-ориентированная политика неоднократно проверялась на прочность динамикой внешней среды. Один из таких экзаменов едва не стал для Hewlett-Packard фатальным. Случилось это в середине 80-х годов, когда в период очередного экономического спада в штате фирмы состояли тысячи незанятых сотрудников. Любая другая компания, скрепя сердце, отказалась бы от гуманизма — и можно с большой долей уверенности утверждать, что для подобного шага нашлось бы достаточно оснований, сулящих еще большие выгоды в дальнейшем.
Но и в данном случае высшее руководство Hewlett-Packard проявило удивительную гибкость и нашло скрытый ресурс, запаса прочности которого должно было хватить для профилактики будущих кризисных ситуаций. Сегодня он известен под названием «гибкое штатное расписание».

 
Штатный ресурс
В 1988 году Hewlett-Packard объявляет о своих планах по оптимизации управления человеческими ресурсами компании. НР предстояло создать внутрифирменный кадровый резерв. Данная задача была возложена на корпоративное агентство по найму временной рабочей силы, которому предстояло упорядочить происходящие в этой сфере управления персоналом процессы.
Основополагающие принципы новой программы заключались прежде всего в ее тотальности (были охвачены все подразделения Hewlett-Packard) и ограничениях (менеджер мог прибегнуть к помощи внештатников для выполнения не более 10% работ в рамках возглавляемого им проекта). Остальные потребности необходимо обеспечивать с помощью гибкого использования штатных сотрудников и упомянутого резерва.
Таким образом, придавалась позитивная динамика внутренней среде компании и упорядочивался процесс привлечения внешних ресурсов. Немаловажными преимуществами в этом деле внутрикорпоративного кадрового агентства НР перед рекрутинговой внешней структурой были соображения безопасности бизнеса и адекватная трактовка принципов организационной культуры.
Еще одним объектом пристального внимания специалистов Hewlett-Packard стали взаимоотношения штатных и внештатных работников. В результате были выработаны принципы, впоследствии инкорпорированные в кадровую политику компании.
1. Несущественное различие в оплате труда между штатными и внештатными работниками. Таким образом, устранялось одно из главных противоречий мотивации. Оставалось «нейтрализовать» отсутствие у внештатных работников всевозможных льгот (медицинское и пенсионное обеспечение, страхование и т. п.).
2. Вполне логичным решением этой проблемы стало привлечение для внештатной работы тех, кто имел данные льготы где-либо в ином месте. К таковым относятся прежде всего постоянно занятые в других компаниях, чей график работы позволяет им периодически подрабатывать на стороне (т. н. «постоянные временные сотрудники», состоящие в штате специализированных рекрутинговых агентств, а также студенты и работоспособные пенсионеры).
3. Временные работники не могут претендовать на зачисление в штат, и выполнение ими своих обязанностей не рассматривается как испытательный срок. Данный принцип подкреплялся соответствующими ограничениями: продолжительность контракта внештатника ограничивалась периодом от одного до шести месяцев с возможным пролонгированием до двух лет. В свою очередь, резервные (эпизодически привлекающиеся к работе сотрудники) работали не более 1400 часов в год.

 

Подготовил: Аркадий Бевзь.

Комментирование закрыто.