Рубрика: Команда

Штатные команды



«Теория Зю»
Какой образ предстанет перед мысленным взором отечественного руководителя при упоминании выражения «гибкий штат»? Уверен, многие из вас согласятся, что для большинства из них его смысл можно выразить одной… буквой, которой, нет ни в одном алфавите мира, зато она является одной из главных в неформальном лексиконе постсоветского кадрового менеджмента. Для нашего руководителя гибкий штат — это суперлояльность, когда подчиненные «нагибаются» перед боссом «буквой зю».
Такая, с позволения сказать, «поза» превращает руководителя в вершителя людских судеб («хочу — казню, хочу — милую»), а штат — из формальной структурной оболочки — в единственную нишу, где бесправный работник может чувствовать себя в относительной безопасности. Отсюда — хроническая патология культуры отношений, извращенные корпоративные структуры, первобытные инстинкты в сфере мотивации персонала и т. п. «прелести» управления переходного периода. Но это не может длиться вечно: примитив в управлении наказуем, поскольку крайне отрицательно сказывается на эффективности компании.


Впрочем, пока гром не грянет, ни один босс не откажется от «теории Зю». А когда грянет — либо будет искать крайних до тех пор, пока не убедится в верности всех «законов подлости» (т. е. Паркинсона и иже с ним), либо поймет, что штатная структура — это не дамоклов меч и не памятник его управленческому гению, а гибкий инструмент менеджмента. Что внештатники — не очередь страждущих, которые только того и ждут, чтобы получить постоянную «прописку» в компании, а команды, или временные рабочие коллективы, — не мина замедленного действия, заложенная под корпоративную иерархию.
Так начинается реинжиниринг мозгов топ-менеджмента, а после и реинжиниринг бизнес-процессов в организации, который, как правило, изменяет статус таких инструментов гибкого менеджмента, как команды и внештатники. С точки зрения темы, вынесенной в заголовок, отличие между ними заключается в том, что команды представляют преимущественно внутренние резервы гибкого менеджмента, а внештатные работники — внешние. Хотя, справедливости ради стоит отметить, что четкое разграничение здесь провести трудно, вследствие стирания границ между внутренней и внешней средой организации в настоящее время.

 
Команда и штат
В представлении многих, если, опять же не большинства, современных руководителей команда — это функциональная структура организации, имеющая иерархическую структуру и жесткое штатное расписание. Чем она в таком случае отличается от функционального подразделения, отдела, наконец, корпоративной структуры в целом? Да ничем, если не считать ритуальные заверения и показной неформализм в общении босса с подчиненными.
Босс похлопал вас по плечу? Рассказал сальный анекдот? Спросил, как здоровье жены? Вовремя заплатил зарплату? — Попробуйте теперь возразить ему, что компания, где вы работаете, — не единая команда!
Если перевести такой подход на язык теории, то одной из главных причин негибкого подхода к управлению является узкая трактовка команды как исключительно формального вертикального (функционального) подразделения. Наши менеджеры путают понятия «команда» и «командная цепочка», соответственно записывая людей в «команды» согласно штатному расписанию.
Однако даже типология формальных, т. е. создаваемых сверху как часть организационной структуры, команд этим не исчерпывается. В гораздо большей степени о гибкости управления говорит наличие в ней горизонтальных (состоящих из работников одного уровня, но различных подразделений) и специализированных (проектных) команд. Кроме того, существуют также самоуправляемые (отвечающие за весь производственный цикл) и виртуальные команды.
В современной литературе по менеджменту можно встретиться с утверждением, что опора на команды является одним из основных подходов к формированию организационной структуры. Однако, очевидно, что команда — понятие не столько структурное, сколько качественное, характеризующее уровень взаимодействия, доверия в компании и гибкости ее менеджмента. В структурном отношении — это инструмент взаимодействия, определяющий уровень подчинения неформальной сферы коммуникации общекорпоративным целям и ценностям.
Следовательно, можно сделать достаточно простой и утешительный для многих наших руководителей вывод: команды не «подрывают» популярные у нас функциональные и дивизиональные структуры и штаты, а выступают дополнительным инструментом их оптимизации. Единственное, на что они посягают, так это на косную авторитарную или бюрократическую культуру организации.

 
Шанс
Итак, командная работа — едва ли не единственный шанс профилактики бюрократизации и автократизма в функциональных и рыночных структурах. Причем менеджерам следует помнить, что настоящие команды не создаются исключительно по приказу, поскольку их главное назначение задействовать неформальные каналы коммуникации для достижения общекорпоративных целей.
Очень важный показатель здесь — уровень самоорганизации. Скажем, ваши вертикальные команды вовсе не являются таковыми, если линейные менеджеры, находящиеся в их штате, варятся исключительно «в собственном соку» и ни разу не выступили с предложением создать, например, межфункциональную группу или комитет.
Кроме того, штат (персональный состав) команд — продукт не столько формального отбора и назначения велением «верхов», сколько инициативных предложений и согласования «с низами». Это важно для дальнейшего развития команд в рамках существующей организации. Приведет ли это к качественному ее преобразованию (например, к трансформации в матричную или сетевую структуру) — вопрос вторичный. Главное — качественно новый уровень обратной связи и доверия в коллективе, которых не добиться без командного подхода к работе.
Здесь следует упомянуть об одном «но». Развитие команд не всегда означает развитие компании. Одним из отрицательных факторов управления командами является т. н. двойная лояльность. С развитием группы цели, интересы и требования, предъявляемые к ее членам, начинают отличаться от корпоративных и функциональных (принятых в рамках того или иного отдела, в штате которого постоянно «прописан» член команды).
Таким образом команда как бы превращается в «вещь в себе» — самодостаточную структуру, — что приводит к неизбежному конфликту интересов. Победителей в нем, как правило, не бывает, поскольку время, затрачиваемое на всевозможные совещания и согласования, мало способствует созданию гибкой организации.
Поэтому, прежде чем гордо размышлять о преимуществах командного стиля менеджмента, адхократии и интрапренерстве, топ-менеджерам следует позаботиться о собственной компетентности в области тим-менеджмента.

 
Топ-менеджмент и команды слагаемые успешного внедрения
1. Необходима четкая и недвусмысленная формулировка общекорпоративных целей и задач. Локус контроля со стороны высшего руководства должен быть сосредоточен не на регламентации деятельности команд, а на соотнесении их работы и результатов с исходными целями и задачами. Предоставьте членам команд самим распределять обязанности или определять формы и методы работы, оставив за собой лишь рекомендательный голос.
2. Нельзя ограничиваться в выборе того или иного типа команды. Все они по-разному вписываются в различные организационные структуры и культуру отношений. Процесс внедрения командного подхода должен протекать органично. Также необходимо постоянно анализировать влияние команд на компанию в целом, своевременно реагируя на возможные конфликты и корректируя оргструктуру.
3. В сфере информационного менеджмента6 следует позаботиться о возможно более полной базе данных сотрудников, включающей сведения об их знаниях, навыках, умениях, опыте и личных характеристиках, для создания формальных и специализированных команд, а также прогнозирования работы самоуправляемых и виртуальных коллективов.
4. Команда не состоится, если инициатива в решении кадровых вопросов не будет делегирована сверху вниз.
5. Если команды доказали свою эффективность, сделайте ротацию кадров между ними свободной. Предоставьте людям право выбора, на каком участке их знания и опыт принесут больше пользы. (Разумеется, минимизировав ущерб иным структурным подразделениям.) Это даст сотрудникам возможность профессионального развития, взаимообогащения опытом и знаниями; сделает должностные позиции более гибкими, — словом, даст людям шанс найти себя.

 

Подготовил: Владимир Краян.

Комментирование закрыто.