Рубрика: Интрапренерство

Intra Enterprise



Гениальным, на мой взгляд, термином intraprise и производным от него intrapreneuring («интрапренерство») теория и практика управления обязана Г. Пинчоту. Американский исследователь обозначил им современную разновидность компании, представляющую собой самоорганизующуюся систему, чьи подразделения и работающие в них люди имеют невиданные, по сравнению с традиционными корпоративными структурами, возможности и свободу действий (Pinchot, 1985).
Один из самых модных на сегодня управленческих неологизмов образован от двух слов: enterprise «предприятие» («предпринимательство») и латинского префикса intra- — «внутри-» — таким образом, «интрапренерство» можно перевести как «внутрифирменное предпринимательство» и, соответственно, intraprise — как компанию, в которой доминируют его принципы. Сразу же после появления новый термин был подхвачен специалистами и консультантами, так что теперь без него не обходится практически ни одна книга по современному стратегическому менеджменту.
В то же время в отечественных источниках его статус не выходит за рамки терминологической экзотики. Специальных работ, которые бы попытались вписать интрапренерство в контекст отечественного стратегического управления практически нет. Этому легко найти оправдание: тенденции новой экономики пока что слишком неявно проступают в нашем менеджменте и бизнесе. Однако это вовсе не означает, что интрапренерство — «чуждая» или неактуальная проблема для наших руководителей.


Проблема
Едва ли ни единственный появившийся на страницах отечественных изданий материал, посвященный проблеме «внутрифирменного предпринимательства» (Компания, 2001), представляет собой интерпретацию популярного зарубежного источника (Future, 1988). Он может быть полезен как введение в проблематику, но те из руководителей и специалистов по менеджменту, кто ограничится в изучении вопроса изложенной в нем концепцией, рискуют составить слишком упрощенное представление об интрапренерстве как факторе стратегического управления.
Серьезный недостаток работы (разумеется, я имею в виду зарубежных авторов, а не их интерпретатора) — примитивизм противопоставления интрапренерства традиционной механистической, или бюрократической, модели управления. Они, действительно, диаметрально противоположны, однако только ли к этим моделям сводится организационное многообразие современных, в том числе отечественных, компаний? Кроме того, «проповедовать» интрапренерство перед технократами и администраторами бюрократической закваски — пустая трата времени. Гораздо более актуальным вопросом является соотношение внутреннего предпринимательства и традиционных предпринимательских или диверсифицированных структур.
Если обратиться к указанной выше работе, то встречающееся там определение интрапренерства вообще не позволяет разграничить предпринимательскую и интрапренерскую структуру: «Интрапренерство представляет собой совокупность принципов и методов управления, которые позволяют превратить компанию в открытую систему, постоянно генерирующую и успешно реализующую новые идеи» (Компания, 2001). Как органические структуры, они действительно имеют много общего, но при всем этом в рамках теории стратегического менеджмента между ними существует и принципиальное отличие.

 
Предпринимательские и дивизиональные компании
Предпринимательская структура в сравнении с механистической также является значительно более гибкой, однако эта гибкость достигается путем непосредственности руководства и координации, осуществляемых менеджером-предпринимателем. Он оценивает любую инициативу подчиненных и оставляет за собой право последнего решения, хотя этот процесс протекает часто в неформальной атмосфере.
Но предпринимательские стратегии и стиль управления имеют ряд ограничений, которые делают их тем уязвимее, чем динамичнее внешняя среда предприятия и шире сфера его интересов. Будучи практически идеальным на начальном этапе развития компании, предпринимательский подход к стратегии и управлению персоналом может впоследствии стать сдерживающим фактором интенсивного развития бизнеса.
Р. Стейси, говоря о недостатках стратегического менеджмента, основанного на предпринимательском видении и исключительной роли руководителя-антрепренера, подчеркивал, что ориентация на представления руководителя приводит к тому, что внимание менеджеров компании концентрируется на единственном направлении развития. Впрочем, стратегическая близорукость — на наш взгляд, не главный недостаток предпринимательской организации. Серьезная опасность кроется в авторитарных тенденциях развития, поскольку централизованный менеджмент такой структуры (а по степени централизации она сравнима с компанией, построенной на механистических принципах) часто культивирует «миф о том, что в своих решениях организация должна полагаться на одного-двух талантливых человек, а остальные сотрудники призваны с энтузиазмом им вторить». Это приводит к созданию «культуры зависимости и подчинения, которая в действительности препятствует плюрализму и усложняет стимулирующее инновации обучение» (Stacey, 1992).
Организации, построенные по дивизиональному принципу также представляют собой гораздо более гибкий тип, нежели механистические. Большие структуры, испытывающие кризис то ли из-за того, что их предпринимательский дух оказался заложником синдрома большого роста, то ли потому, что корпоративная бюрократия изначально выступала как несущая конструкция бизнеса, часто видят панацею в децентрализации. Действительно, не одно постсоветское предприятие выжило благодаря диверсификации и переходу к дивизиональной структуре управления. Однако, на наш взгляд, идеализация такой структуры недопустима. Тем более, нельзя идеализировать доморощенные формы дивизионализма, которые представляют собой компромисс между корпоративной бюрократией и внешней средой.
Компромисс может стать основой выживания, но не качественного роста. Полуавтономность подразделений диверсифицированной компании и контроль со стороны штабной структуры выступают серьезными препятствиями для корпоративного развития, часто становятся причиной регресса.
Лучше всего об этом в свое время сказал Г. Минцберг: «…эффект наличия возвышающейся над подразделениями штаб-квартиры проявляется в подталкивании их к механистической конфигурации (т. е. к структуре централизованной бюрократии)». И далее: «…быстрое увеличение разнообразных конфигураций во многих сферах — производство, формы управления и др. — способствует продвижению многих суборганизаций к механистической бюрократии даже там, где такая конфигурация неэффективна». Таким образом, круг замыкается, уходя от механистичности или предпринимательской централизации, диверсифицированная компания со временем оказывается на том же месте: «преодолев длинный путь, [она] оказалась на краю обрыва» (Mintzberg, 1979).
Некоторые из топ-менеджеров предпочитают вернуться к «хорошо забытому старому» — предпринимательской или бюрократической модели управления, но наиболее дальновидные из них пытаются «воспарить» над прокрустовым ложем традиционных моделей бизнеса.

 
Ненавязчивая структура
Главное отличие интрапренерской структуры от предпринимательской и дивизиональной состоит в том, что первая построена на адхократических принципах. Адхократическая организация (от лат. ad hoc — «для частного случая») — это ассоциация команд, созданных для решения совершенно конкретных проблем, возникающих как во внутренней, так и во внешней среде. При этом важно, что грань, их разделяющая весьма условна (как, например, при работе с клиентом специалистов и менеджеров рекламного агентства). По образному выражению Л. Вандермана такая структура представляет собой группу интеллектуальных «коммандос» (цит. по: Toffler, 1980). В отличие от других форм говорить об управлении или координации в данном случае не приходится. Применительно к адхократическим структурам (как вы понимаете слово «структура» здесь употребляется за неимением лучшего) теоретики предпочитают термин «автокоординация».
«Адхократии, — пишет Р. Кох, — обычно ненавязчивы по отношению к тем, кто в них работает, хаотичны, изменчивы, широко используют для решения возникающих проблем методы командной работы, не признают авторитетов, кроме тех, которые основываются на знаниях и опыте» (Koch, 1995).
Адхократия и интрапренерство — это качественно иной уровень свободы менеджеров и специалистов, структурных подразделений. С традиционной точки зрения можно сказать, что их практически ничто не объединяет. Однако их объединяет очень многое: новые ценности, новая философия бизнеса и соответственно кардинально отличные принципы мотивации, где главная роль отведена не противостоянию объективным условиям внешней среды, а стремлению к личному и профессиональному совершенствованию членов команды. Сфера интрапренерства — это единственный способ примирить рынки и бизнес-структуры со стремлением человека к профессиональной и личной самореализации4.
Наверное, сказанное может показаться утопией… Но только великие цели создают великие компании и великих руководителей.
В современной теории стратегического менеджмента роль интрапренерства и команд, на наш взгляд, явно недооценивается. Адхократические принципы менеджмента относятся либо к отдаленному будущему, либо к достаточно узкой сфере. Между тем именно они стали квинтэссенцией современного инновационного менеджмента. «Адхократия — это органическая структура, в которой координация осуществляется на основе взаимной подгонки между высококвалифицированными и высокоспециализированными экспертами», — пишет Г. Минцберг, имея в виду высокотехнологические отрасли (Mintzberg, 1979). Эта «подгонка», следствием которой является неравномерная децентрализация как в горизонтальном, так и вертикальном направлении, а также распределение власти по всей структуре, и обеспечивает удивительную инновационную гибкость.
А как же быть с другими отраслями и компаниями, действующими на менее «продвинутых» рынках? На наш взгляд, адхократия является не столько организационной формой, сколько новой философией управления. В той или иной степени она может стать фактором развития и корпоративной культуры любой организации, особенно когда речь заходит о стратегии и создании обучающейся организации. Мы не призываем топ-менеджеров к срочному капитальному ремонту всей корпоративной структуры. Однако постепенное расширение сферы интрапренерства, командной игры — веление времени. В конечном счете, структуры вторичны, главное — люди, их творческий потенциал, а следовательно, новое стратегическое мышление менеджеров.

 
Интрапренерство шаг за шагом
10 шагов для внедрения принципов интрапренерской организации в вашей компании
1. Определите, к какому типу организационной структуры относится ваша компания (ее подразделения). Какова роль топ-менеджмента (центра) в стратегии и тактике бизнеса?
2. Вам предстоит сделать очень важный выбор между существованием (выживанием) и динамичным развитием — созданием гибкой обучающейся структуры. Применение принципов адхократии зависит от зрелости руководства и коллектива.
3. Если вы выбираете последнее, то определите ваши полномочия и возможности в проведении преобразований. От этого будут зависеть их темп и степень радикальности.
4. Взгляните на структурные подразделения как на команды. Есть ли в них явные и потенциальные лидеры? Достаточно ли полно раскрывается творческий потенциал их сотрудников? Насколько они готовы воспринять новую философию менеджмента?
5. В соответствии с этим перестройте управление персоналом. Откройте корпоративную структуру для творческих людей8, чьи мотивы выходят за рамки удовлетворения первичных потребностей, предоставьте им возможность самим скоординировать свою работу?
6. Не зацикливайтесь на подборе кадров. Структура должна быть свободной и от внутренних барьеров2. Каждый должен получить шанс найти свое место. Не забывайте о таких слагаемых менеджмента, как ротация, разумная децентрализация и делегирование полномочий, участие персонала в управлении. При этом оставьте людям право на ошибку.
7. Постепенно стирайте грань между формальной и неформальной сферами корпоративной культуры, приобщая ее к стратегическому процессу.
8. Предоставьте в распоряжение команд финансовые и материально-технические ресурсы, возможность проводить собственную кадровую политику.
9. Наделите их полномочиями самостоятельно искать новые рыночные возможности и распоряжаться частью прибыли от реализации инициированных ими венчурных проектов. Словом, отдайте стратегическую инициативу командам.
10. Осуществляя контроль, помните, что результат — это не только экономические показатели, но и тот уровень командного взаимодействия, которого достигли ваши подчиненные в процессе совместной деятельности.

 

Подготовил: Алекандр Иклан.

Комментирование закрыто.