Рубрика: Менеджмент перемен

Пинок под зад



Жажда изменений — это вирус, который передается ментальным путем.
В больших дозах обычно приводит к шизофрении, или мании перемен, когда руководство компании «в поисках совершенства управления» пытается объять необъятное. С какого-то момента реформы становятся навязчивой идеей, вещью в себе — и уже не важно: дало все это хоть какой-то результат либо так и осталось простым сотрясанием воздуха.
Есть и позитивная сторона. Привитый в небольшом количестве, вирус перемен активизирует иммунитет компании, защитные механизмы корпоративной культуры. Он развивает те — уже заложенные в ней — черты, которые оказываются востребованными к часу Х.
«Способность организации к изменению — ключевой фактор, определяющий ее успех в краткосрочной и долгосрочной перспективе. В будущем самыми преуспевающими организациями станут те, которые способны стремительно и эффективно осуществлять фундаментальные, долгосрочные изменения, трансформирующие систему целиком», — эта тирада принадлежит одному из masters of changes, кому именно — не важно, поскольку подобные слова есть практически в любой работе по организационному изменению. Это — риторика. Она до пошлости верна, как верны введения к учебникам по менеджменту.
Один писатель со странной фамилией — Джузеппе ди Лампедуза — много ранее заметил: «Все должно измениться, чтобы все осталось по-старому». Это — философия.
Вроде обе фразы сказаны об одном и том же, однако, согласитесь, максима итальянца гораздо ближе к жизни.


Пинок под зад
Некогда в США была популярна теория с развеселым названием «пинок под зад». (Несколько необычно для патологически серьезного или поверхностного лидера глобальных процессов, — не правда ли?)
Суть теории состояла в том, что время от времени Америка получает весьма чувствительный удар под зад и именно этот удар становится импульсом кардинальных преобразований в экономике и политике. За примерами далеко ходить не надо: Перл-Харбор, первый советский спутник, Вьетнам, японская экспансия на мировые рынки, 11 сентября…
Надо сказать, теория «пинка» — не чисто американское изобретение. Нечто аналогичное существует в любой стране (вспомните знаменитое «пока гром не грянет…»). Это, можно сказать, всеобщий закон, «парадигма перемен», которую без труда можно перенести на корпоративный и индивидуальный уровень (в последнем случае она, пожалуй, будет слишком натуралистичной). Так уже было, когда на рубеже 80-х американские компании «приняли вызов», то бишь удар ниже пояса со стороны спины, от японских корпораций.
Все вдруг бросились перестраиваться. Миллиарды долларов на переоснащение и оплату услуг консалтинговых агентств, многие тысячи часов обучающих программ для персонала. Это была самая настоящая мания среди высшего руководства. Перемены стали панацеей от всех недугов корпоративной жизни, действенность которых проповедовали авторитетные «гуру» менеджмента.
Рубеж 90-х, — как водится, новый вызов. За последние десять лет более 40% фирм позволили себе свыше 11 кардинальных преобразований. Во многих компаниях это стало настоящей пыткой для персонала.
Результат? Общие оценки эффективности «панацеи» перемен сходятся на том, что 50–70% всех корпоративных трансформаций 80–90-х гг. не достигли своих целей. Одно из последних исследований, проведенное на базе 1000 компаний, вошедших в топ-лист Fortune, принесло печальные результаты — КПД корпоративных реформ был гораздо менее 50%, чаще всего не превышал 20%. Словно подводя итог столь удручающим фактам, ведущий теоретик реинжиниринга Майкл Хаммер констатировал: из $32 млрд, затраченных американским бизнесом на реформирование структур и процессов, $20 млрд были выброшены на ветер (Hammer, 1993; 1997).
Конечно, можно приводить потрясающие результаты реформ в отдельно взятых компаниях, позаимствованные из тех же Fortune или Fast Company. Однако никаких гарантий, что их методы и подходы сработают в другой структуре и в другой стране, нет.
Внедрение концепции реинжиниринга и новомодных течений управления изменениями обошлись американскому бизнесу слишком дорого.

 
Новая метла
Это доминирующий стиль корпоративных преобразований в постсоветском бизнесе. Perestroyka, Gorbachov, Glasnost выработали у большинства наших руководителей, за исключением топ-менеджеров некоторых консалтинговых агентств и представительств иностранных фирм, стойкий иммунитет к широковещательным перестройкам собственных компаний.
Хорошо это или плохо, сказать трудно. Единственное, что можно отметить: концепция новой метлы4 не эффективнее заокеанских менеджмент-технологий.
Суть нашего подхода состоит в персонификации преобразований. «Новая метла» выметает прежде всего несогласных и замеченных в излишней лояльности к прежнему руководству исполнителей. Их профессионализм — дело десятое (второе, третье — в зависимости от ситуации и принципов конкретной «метлы» — но никак не первое).
Мы перестраиваем не компании, а пирамиды власти, суть которых часто не слишком отличается от пирамид финансовых. У нас предварительно обсуждают личности претендентов, а не команду6, привычки претендента на руководящее кресло, а не его программу и т. д.
Начинаться все может с вполне благих намерений и даже очень грамотных деклараций. Новый шеф на первых порах может даже не брать, как у нас говорится, «под себя» своих родственников, знакомых и любовниц. Он даже может не слишком наезжать на старые кадры, постоянно повторяя тезисы о преемственности и общем деле.
Какое-то время частью коллектива даже может завладеть иллюзия собственной продвинутости и незакомплексованности: новые идеи, новые лица…
Однако по какому-то неведомому принципу все скатывается на старые рельсы. Тот же гадюшник, с теми же склоками, сплетнями и ворохом нерешенных проблем, противостоянием старой и новой «гвардии».
А начиналось все тоже с попытки ответить на вызов, повысить конкурентоспособность, пригласить новые кадры…
Об этом лет сто назад хорошо сказал Василий Ключевский: «Любуясь, как реформа преображала русскую старину, не доглядели, как русская старина преображала реформу».
«Все должно измениться, чтобы все осталось по-старому». «Принцип метлы» — это самая тривиальная трактовка гениального закона Лампедузы.
Тот же «пинок под зад» только «метлой».

 
Немного иронии, совсем чуть-чуть
«Ничто не вечно под Луной», — твердят одни философы. «Ничто не меняется», — спорят с ними другие. При этом каждая сторона права и единственное, что помогает не сойти с ума с тех пор, как длится непрекращающийся спор, — это ирония.
«Пинок под зад» воспринимают слишком буквально. Норовят догнать и ответить тем же. Такой подход еще можно простить политикам и историкам — это их профессия, однако в бизнесе это глупое ребячество. На минуту представьте себе, что обскакавший и тем самым оскорбивший, бросивший вам вызов конкурент бежит не туда — к пропасти…
Неужели стоит тратить время и ресурсы на гонку с понятным (с психологической точки зрения), но весьма сомнительным (с точки зрения стратегии) удовольствием ответить ему взаимностью?
Может быть, уникальность вашего бизнеса, ваша идентичность — а именно это главная ценность для компании и ее руководителя9 — лежит в иной плоскости или на ином направлении?
В бизнес-изданиях меня больше всего раздражает заезженная тема стартующего или бегущего по беговой дорожке человека в деловом костюме. По-моему, более глупого символа придумать нельзя.
Впрочем, вернемся к «пинку под зад». Он — всего лишь ироничная метафора, повод еще раз задуматься над сущностью своей компании.
Успешные руководители редко получают его от конкурентов, они… придумывают его, чтобы активизировать уснувший дух фирмы. Это лучше, чем нанимать репетиторов и примерять не по мерке сшитые концепции.

 
История одного собрания
Замысел этой статьи появился у меня после того, как знакомый менеджер, очень гордящийся своей компанией и своей работой, рассказал мне одну историю, некогда случившуюся на их ежегодном корпоративном собрании.
…В зале царила празднично-деловая атмосфера.
Деловая — потому что в этой компании не принято превращать итоговые собрания в шоу или новогодние посиделки. Доклады руководителей ключевых подразделений, анализ реалий и тенденций, выработка программы действий на следующий год.
Праздничная — потому что все показатели были в порядке. Компания оставалась лидером в сравнении с ближайшими конкурентами и, казалось бы, ни о каких кардинальных изменениях голова болеть не должна.
Все испортил Шеф. Народ ожидал одобрительного заключительного слова, а он…
— Я бы хотел еще раз вернуться к анализу конкурентов, — и попросил вывести на экран проектора соответствующую диаграмму. — Вы ничего не заметили?
В зале возникла пауза, все стали лихорадочно всматриваться в кривые показателей роста соперников.
— Не там ищете, — сказал Шеф и переместил указку с «верхних слоев атмосферы» — показателей основных игроков — вниз, где теснились тонкие, не очень различимые кривые новичков и аутсайдеров. — Посмотрите на них, — указка пошла вверх по линии компании Y, — их темпы роста выше наших. Вы скажете, это мизер, крохи со стола «серьезных игроков»? Возможно, но они демонстрируют такую динамику уже второй год подряд. Впрочем, главное — не это. Ребята, они растут быстрее, чем мы в их возрасте…».
И дальше, улыбаясь: — Не знаю, как вы, а (да простят меня дамы!) я воспринимаю это как ПИНОК ПОД ЗАД, толстый, заматерелый зад, которым еще немного и станет наша компания.
«Если бы не мудрая улыбка на его лице, — продолжал мой знакомый, — можно было подумать, что он сошел с ума, шутит или перепил накануне (последнего за ним никогда, впрочем, не замечали). Сейчас все уверены, что он все просчитал: и нашу реакцию, и время, и интонацию.
И, конечно, наши контраргументы.
Его логика была безупречна: если они — «маленькие» — растут быстрее нас — «больших», — может быть, есть смысл вернуться к истокам, разделиться на небольшие предпринимательские структуры?».
Вы думаете, они пригласили команду консультантов и начали «реинжинирить» бизнес-процессы?
Они просто вспомнили, какими были в самом начале.
Подумали, посчитали — и стали креативным сообществом мобильных бизнес-единиц. Мой знакомый возглавляет одну из них и по сей день…
…Тогда я вспомнил и подзабытую теорию «пинка под зад», и глупую пафосную серьезность большинства гуру change-менеджмента (сначала, когда они пропагандируют свои теории, затем — когда признают их глобальную несостоятельность), и мудрые слова подзабытого итальянца:
«Все должно ИЗМЕНИТЬСЯ, чтобы все ОСТАЛОСЬ по-старому».

 

Подготовил: Сергей Войт.

Комментирование закрыто.