Рубрика: Менеджмент перемен

Оптимизация оргструктуры



Рекомендации руководителю высшего звена

Забудем на время слово «перестройка», которое само собой напрашивается в заголовок данного мастер-класса. Слишком много негативных ассоциаций. Обычно оно обозначает идеологическую кампанию, за которой не скрывается ничего значимого с точки зрения эффективности для страны, отрасли, компании. К тому же, перестройка есть нечто разовое, тогда как настоящие реформы — процесс непрерывный и подчас мало заметный. Его результаты обычно наиболее рельефно проявляются в кризисный для отрасли период, который компания проходит безболезненно.
Оптимизация оргструктуры — дело слишком важное, чтобы пускать его на самотек или отдавать на откуп заезжим консультантам и кризис-менеджерам. Тем не менее, в большинстве случаев все именно так и происходит. Структура наших предприятий меняется либо по инициативе внутриполитических корпоративных группировок (в данном случае каждый новый передел (перестройка) призван зафиксировать изменившийся баланс власти в организации), либо инициируется кризис-менеджерами и больше походит на спасение утопающих.
Всего этого могло бы и не быть, если бы вопросы оптимизации корпоративной структуры постоянно находились среди приоритетов топ-менеджмента компании, а изменения обусловливались объективной необходимостью, а не политической конъюнктурой.
Наши рекомендации предназначены для тех руководителей, которые пытаются сделать структуру управления своей компании оптимальной и понимают, что стремление к идеалу — процесс постоянный.

I. Суть любого реформирования оргструктуры заключается в достижении наиболее возможного уровня синергии между человеческим и структурным факторами.
Что такое структурная перестройка для многих наших руководителей? Нечто вроде детской игры в кубики. Надоевшую конфигурацию время от времени меняют, перетасовывая людей, отделы и подразделения. Этому могут подыскать довольно приличное название, например «перестановка» или «ротация кадров», однако суть процесса от этого мало меняется.
Одна из главных проблем состоит в том, что у нас структура представляется чем-то самодостаточным, а должностные позиции скорее походят на прокрустово ложе для талантливых менеджеров и специалистов.
Здесь мне вспомнился один директор предприятия, который слишком увлекался «наглядностью».
В центральном офисе на почетном месте располагалась огромная схема корпоративной иерархии. В геометрические фигуры «придворным» оформителем были вписаны Ф.И.О. «исполнителей», причем чем ниже к основанию, тем больший слой краски покрывал место, где «покоились» убывшие и вновь назначенные персонажи. Когда я подошел, оформитель вносил на схему результаты очередной «ротации» (что было его основной работой в офисе).
Вы считаете это совковым маразмом или топорным внутренним пиаром? — Тогда обратите внимание на оформление наших офисов: этими проблемами страдает большинство компаний. И если вам скажут, что такая наглядность предназначена для сторонних посетителей — не верьте. Она — постоянное напоминание каждому винтику корпоративного механизма о его месте.
От символа к делу. Структура — это потенциал формы. Человеческий капитал — потенциал содержания. Они не существуют один без другого. И оптимальное их взаимодействие подразумевает синергию, резонанс, когда рамки не просто не мешают творческому потенциалу исполнителя, а помогают ему раскрыться. Значит, они должны быть гибкими.
Речь не идет о разрушении иерархии как принципа построения организации. Скорее о новом качестве подхода к ее дизайну. Бюрократия, воспетая Максом Вебером, тоже может иметь «человеческое лицо». Смотря какой стиль дизайна использовать.
Структура должна соответствовать возможностям коллектива. Предпосылкой качественных структурных преобразований, должна быть зрелость подчиненных — качественное изменение человеческого капитала компании.

II. Оглянитесь назад и осмыслите структурное наследие.
Особенно актуально для вновь назначенных топ-менеджеров, которые собираются разобраться в причинах неудач, сильных и слабых сторонах своей новой компании. Например, считается доказанным тот факт, что структура предприятия отражает эпоху возникновения отрасли.
К такой мысли, лет сорок назад пришел американский исследователь А. Стинчкоум. Он нашел связь между возрастом отрасли и специализацией предприятий, а также использованием профессионалов в аппаратных подразделениях (Stinchcombe, 1965). При нашей структурной недоразвитости экономики эта мысль приобретает особое значение. Наверное, не один директор постгосударственного акционерного общества, проанализировав структуру своего предприятия обнаружит в ней много того, что досталось ему по наследству от советского прошлого. Причем многие не увидят в этом ничего странного — другие работают по той же схеме.
Именно здесь кроется ответ на вопрос, почему не работают новые подразделения, например, почему отдел маркетинга по сути остается отделом сбыта, а кадровое подразделение никак не научиться эффективным методам рекрутинга. А ведь никто не задумывался о совместимости новых подразделений и новых задач с допотопной отраслевой структурой предприятия.
Радикализм здесь не спасает. Старый механизм следует «перебрать» по деталям, отделив сущностные характеристики бизнеса (к оптимизации которых следует подходить по принципу «не навреди!»), и отжившие структурные единицы, а также должностные позиции, от которых можно избавиться немедленно.
Иначе говоря, ретроспективный анализ важен не сам по себе, а как основа для соотнесения структурного наследия с современными условиями.
Аналогичным образом должны быть учтены следующие факторы:
возраст организации (от него зависит степень формализации поведения);
размер (влияет на сложность структуры, размер организационных единиц, развитость административного компонента и степень формализации поведения);
стадию роста (оптимизация оргструктуры предпринимательской, бюрократической и адхократической компании имеет свою ярко выраженную специфику);
технологию (как технология влияет на схемы взаимодействия персонала).
Задумайтесь над тем, насколько адекватно влияние этих параметров на конфигурацию вашей фирмы.
Заодно вы получите четкое представление о комплексе проблем, которые вам предстоит решить.

III. Сопоставьте свою структуру с корпоративными структурами основных конкурентов.
Данный пункт означает не что иное, как анализ внешней среды. Однако в отличие от такой довольно расплывчатой формулировки предполагает конкурентный фокус анализа. Разумеется, его эффективность зависит от того, на каком уровне находится информационный менеджмент вашей компании, ее разведка.
Как правило, если структура нуждается в серьезной перестройке, он находится не на высоте, что значительно осложняет ситуацию. Одно из решений проблемы подсказывает следующий пример.
Вновь назначенный директор промышленного предприятия, до этого возглавлявший компанию другой отрасли, провел мягкую реструктуризацию, удалив очевидно мешающие компоненты и внедрив необходимые подразделения. Его предприятие получило таким образом конкурентоспособную структуру, которая ничем не отличалась от конкурентов.
Этого оказалось недостаточно. Обиднее всего было то, что кадровый потенциал компании был на уровне. Директор разместил объявление о вакансиях на должности менеджеров среднего и высшего звена.
Из числа претендентов отобрал тех, кто либо работал, либо собирался покинуть предприятия-конкуренты и провел с ними собеседования лично. В результате он пришел к выводу, что отраслевой структурный шаблон устарел, поскольку был неким компромиссом между старыми и новыми условиями ведения бизнеса.

IV. Думайте о содержании, а не о форме.
Оптимизация структуры (с участием наиболее талантливых «перебежчиков») была продолжена под девизом репозиционирования компании, что в конечном счете позволило ей войти в число лидеров.
Забудьте о шаблонах. Перестройка структуры в стиле «как все» или «и я тоже» практически никогда не создает компании-лидеры.
В чем суть вашего бизнеса: в создании трамплина в большую политику? в удовлетворении личных амбиций? служении государственным (клановым) интересам? удовлетворении запросов потребителей? — от ответа на этот вопрос зависят принципы формирования структуры, ее возможности и предназначение.
Вы должны знать, на кого работаете, и довести это знание до сотрудников. Содержание бизнес-процессов — это смысл структуры. Раздвоенность и неопределенность смысла порождает такой же результат.
Если вы выбрали маркетинговую ориентацию, т. е. поставили во главу угла интересы потребителя, с большой долей вероятности, вы сделали правильный стратегический выбор. Поскольку потребитель — это тот, кто платит и, что более важно, формирует капитал отношений — фундамент долгосрочного процветания компании, менеджмента и учредителей.
Определите вашу миссию — это снимет множество проблем и станет основой программы преобразований.

Ничто другое не научит ваших людей думать о содержании, как ответственность, подкрепленная соответствующими полномочиями.
Они должны избавиться от мышления в категориях должностей и научиться осмысливать свои функции с точки зрения того, насколько они способствуют приближению компании к клиенту.
Они должны забыть об отделах и думать о бизнес-процессах.
Они должны понять, что их квалификация, место в корпоративной иерархии и заработная плата определяются не выслугой лет, опытом, уровнем образования и личными связями, а тем, насколько их участие в бизнес-процессах и инициативность помогают накоплению потребительского капитала компании.

V. Сделайте акцент на наделении властью, а не контроле.
Люди, наделенные правом решать, воспринимают прежде всего дух проблем и задач, а не их букву и возможные последствия неудачи.
Это непременное условие, без выполнения которого невозможно выполнить предыдущую рекомендацию. Каждый уровень иерархии, каждое линейное подразделение должны быть осмыслены вами не просто как некая единица, но как единица взаимодействующая. Кроме того, горизонтальное мышление — лучший способ вычислить и избавиться от лишних иерархических звеньев. Но главное: оно помогает компании излечиться от двух крайне распространенных структурных болячек: синдрома перебрасывания через стену, отягощенного фактором «изобретено не здесь».
Термин «синдром перебрасывания через стену» придумали работники Ford. Он очень точно передает недостаток цикличного и последовательного производственного цикла и соответствующей ему структуры.

VI. Научитесь мыслить горизонтально.
Новый проект «перебрасывается» из отдела в отдел до тех пор, пока этот процесс не начинает напоминать броуновское движение. Технологам не нравится то, что спроектировали дизайнеры, производственникам — работа технологов, в отделе маркетинга о продукте, родившемся в результате длительных согласований и «арбитража» вышестоящих менеджеров, потом говорят, что никакая рекламная кампания его не спасет.
Виной всему известный психологический фактор «изобретено не здесь»: большинство людей достаточно ревниво относятся к чужим идеям (Water-man, 1987).
Вам необходимо разрушить лишние иерархические препоны и стены сначала в сознании подчиненных, а затем возможно и в корпоративной структуре.

VII. Трансформируя структуру, не забывайте о корпоративной культуре компании.
Какой бы способ реформирования вы не избрали: политику малых шагов или радикальный вариант, — в любом случае ваша структурная перестройка будет составляющей более широкого процесса менеджмента перемен, главной целью которого является обретение нового качества корпоративной культуры.
Только в таком, более широком контексте, ваши структурные реформы имеют смысл.

Подготовил: Сергей Войт.

Комментирование закрыто.