Рубрика: Менеджмент перемен

В поисках выхода



Смена руководства в условиях кризиса

Причины и протекание кризиса далеко не всегда обусловлены личными качествами руководителя. Однако его роль в преодолении кризиса — часто если не решающий, то, без сомнения, один из наиболее важных факторов успеха.
Если кризис был спровоцирован внешними, объективно не зависимыми от руководства обстоятельствами, то его обычно стремятся преодолеть не прибегая к смене лидера, а продуктивно используя имеющийся управленческий опыт. Однако такой подход не всегда дает ожидаемый результат — одно дело управлять предприятием в относительно благоприятных условиях, совсем другое — в кризисной ситуации. Для этого нужны не только особые черты характера, но также резкая смена стратегии и тактики развития, умение быстро ориентироваться в изменяющейся ситуации и оперативно принимать эффективные решения.
Если попытка стабилизировать ситуацию не дает положительных результатов и кризис набирает оборотов, становясь опасным для самого существования компании, — то часто наиболее верным решением будет прибегнуть к смене руководства. Опытный, пришедший со стороны управляющий может действовать с гораздо большей смелостью и последовательностью, проявляя необходимую твердость в принятии решений и стремясь к достижению быстрых изменений.

Новый шеф
Не секрет, что новые назначения в высшем руководстве всегда воспринимаются подчиненными с некоторой долей недоверия и опаской. Особенно, если речь идет о смене топ менеджера в момент, когда предприятие еле удерживается на плаву. Успешность предпринятых действий нового руководителя во многом зависит от того, насколько он осознает те трудности и опасности, которые подстерегают его в новой должности. Не учитывать их — подобно самоубийству и означает неминуемый крах предприятия.
Как и любой новый руководитель, пришедший со стороны менеджер:
не досконально знает о новой организации, ее стратегических деталях, имеющихся ресурсах;
не готов к немедленным действиям;
нуждается в предварительном составлении картины происходящего и ситуации, в которой оказалось предприятие.
Особые проблемы возникают в связи со сложившимися кризисными обстоятельствами, с которыми ему приходится иметь дело. Ими вызваны негативные факторы, влияющие на реализацию поставленных задач:
трудность в поиске объективной информации о масштабах, причинах и последствиях кризиса;
промедление в сборе и предоставлении такой информации;
в результате этого — дополнительные трудности в разработке концепции решения проблемы.

Первые шаги
Отдельный перечень проблем возникает в результате вызванного кризисом психологического климата внутри коллектива сотрудников, в среде клиентов, инвесторов и других партнеров, от которых непосредственно зависит финансовая стабильность предприятия.
Таким образом, новый руководитель должен быть готов к тому, что ему придется в этих (далеко не лучших) условиях уже с первых дней вести особо важные переговоры. Многое будет зависеть от того, удастся ли ему:
убедить клиентов и поставщиков в возможности и необходимости продолжения сотрудничества;
акционеров — в перспективности предлагаемой новой концепции развития;
уберечь имущество фирмы от поспешной невыгодной продажи и дробления между новыми собственниками;
вселить в подчиненных веру в возможность спасения предприятия, преодолев их скепсис и депрессивные настроения.
Быстрое реагирование на появляющиеся в прессе сообщения о трудностях компании, с предоставлением общественности сведений о реальной обстановке на нем, позволят избежать нелепых слухов, способных окончательно дестабилизировать ситуацию.

Меры
Но даже если меры были приняты вовремя, новый топ-менеджер должен быть готов к тому, что, несмотря на прилагаемые усилия, часть сотрудников будет неуверенна в завтрашнем дне, скептически отнесется к новой стратегии, возможно, даже окажет скрытое или явное сопротивление руководителю и предпринимаемым им мерам.
Неизбежно выдвижение высоких требований к руководителю и весьма вероятна потеря части клиентов, равно как и усиленное внимание прессы к происходящему на фирме. Однако указанные отрицательные факторы можно (и к этому нужно стремиться) свести к минимуму предприняв необходимые меры.
В первую очередь, предпринять действия свидетельствующие о том, что преобразования неизбежны, будут кардинальными и последовательными. Главное, что убедить в этом можно, только подтверждая обещания соответствующими поступками.
Одновременно совместно с другими членами правления проанализировать исходную ситуацию, разработать новую стратегию и программу действий по ее реализации.
Оперативность осуществления данных исследований обусловлена ограничением возможностей преодоления кризиса с каждым новым днем.
Программа выхода из кризиса должна быть разработана, поддержана высшим начальством и доведена до сведения на всех уровнях предприятия не более, чем в трехмесячный срок.
Целесообразно быстро произвести персональные изменения на стратегически важных должностях.
Быстрое информирование широкой общественности о новой концепции развития позволит получить положительный отклик на нее во внешней аудитории и как результат — улучшить моральный климат в коллективе.

Критический фактор
Как свидетельствуют многочисленные исследования, первые полгода после определения новой стратегии развития — это наиболее ответственный и решающий для предприятия период.
Антикризисные мероприятия не дают моментального эффекта, поэтому какое-то время кризис развивается. В условиях неизбежного процесса продолжающейся потери финансовой базы слабеет также вера сотрудников в улучшение ситуации. Не допустить чрезмерного развития пессимистических настроений, последовательно осуществлять на практике стратегические решения, добиться слаженности действий на уровне высшего руководства, усиливать мотивацию и максимально полно информировать сотрудников на всех уровнях о состоянии дел, долгосрочных перспективах и даже мелких успехах — главная задача руководителя на этом этапе.

Успехи по нарастающей
Первые успехи появляются обычно через 9–12 месяцев. После этого наступает период необходимого прочного закрепления новых стратегий развития. Теперь следует проанализировать ситуацию и подвести первые итоги кризис-менеджмента.
Сделав позитивные результаты преобразований, достоянием возможно большей аудитории, нужно перейти к формированию нового восприятия обстановки, внести необходимые коррективы в деловую политику. При этом наиболее важная задача — сделать процесс преобразований непрерывным.
Для этого целесообразно не распылять усилия, а, поставив четкие и реальные цели, сосредоточиться на нескольких ключевых проблемах, определив четкие временные рамки для их решения. При этом нельзя забывать о поддержании положительного климата преобразований, комплексе мероприятий по эффективному воздействию на общественность. Необходимо проявлять неподдельный интерес к сотрудникам и всячески демонстрировать веру в успешность развития ситуации.

Подготовил: Владимир Ряшенцев.

Комментирование закрыто.