Рубрика: Функциональная структура

Должностная инструкция: муки творчества



В каждой сфере человеческой деятельности есть так называемые «вечные темы», игнорирование которых свидетельствует о некоем дурном вкусе или «непродвинутости» специалиста. Для кого-то они — просто дань моде. Хотя, по большому счету, именно такие конъюнктурные проблемы, кочующие от конференции к конференции, из учебника в учебник, из журнала в журнал, с сайта на сайт (в перекрестном и обратном порядке), оказываются наиболее востребованными на практике и вряд ли когда-либо вызовут оскомину у людей дела, поскольку расставить все точки над «i» в них по определению невозможно. Должностная инструкция принадлежит именно к такого рода темам.

Должностная инструкция по шпаргалке
Какой бы творческой и неформальной ни была атмосфера быстрорастущей компании, рано или поздно у топ-менеджера наступает период осознания того, что необходимо объективно оценить уровень управления и соответствующим образом формализовать менеджмент. Независимо от нашего отношения к слову «формализация», она — процесс объективно необходимый, и с ростом компании необходимость эта только возрастает. Чем же это отличается от бюрократии в самом нелицеприятном значении этого слова? — Качеством. Качественными характеристиками документооборота в организации.
Первым шагом в этом процессе может стать разработка и «внедрение в жизнь» эффективных должностных инструкций. Аллергия на пыльные документы, в т. ч. и должностные инструкции, эпохи развитого социализма, как показывает практика, давно минула (не без помощи специалистов консалтинговых агентств). Пришел черед делать конкретные шаги по их разработке, учитывая при этом миссию и стратегию развития компании, специфику организационной структуры и культуры.
Увы, приходится констатировать, что менеджеры среднего и низового звена оказались не готовы к надлежащему выполнению этой задачи. Степень такой неготовности достаточно просто проиллюстрировать исчисляемыми тысячами интернет-запросами с просьбами «поделиться» должностной инструкцией на ту или иную должность — желанием заполучить готовое «решение» на халяву. За каждым таким запросом исполнителя наверняка стоит распоряжение босса подготовить отнюдь не формальную бумажку, а действенный инструмент управления.
Спрос, естественно, порождает предложение — регулярно издаются и переиздаются ворохи брошюр и справочников для кадровиков с сотнями типовых должностных инструкций, глобальная русско- и украиноязычная сеть просто напичкана аналогичным продуктом.
Однако все эти «образцы» вряд ли станут инструментом изменений в компании: по шпаргалке невозможно создать эффективную систему управления персоналом. В подтверждение этого позволим себе процитировать одну из реплик посетителей сайта www.management.com.ua: «Логика /составления должностной инструкции/ строится на том, что вы моделируете в бизнес-процессах «создание и донесение» именно результатов вашей компании установленным вами способом (стратегией) и «моделируете» это в головах персонала».
Понимание проблемы — часть ее решения (банально, но как верно!). Поэтому, если вы считаете, что чувство миссии все-таки присущее большинству ваших сотрудников, а стратегические приоритеты внятны и соизмеримы, можно приступать к изменению отношения подчиненных к должностной инструкции.

 
Муки творчества
Должностная инструкция сегодня чуть ли не единственный организационно-правовой документ в учреждениях и на предприятиях, который оговаривает задачи, цели и ответственность сотрудника в его служебной деятельности согласно занимаемой должности. Каждая из должностных инструкций должна четко обозначать, чем данная работа отличается от других.
При этом необходимо учитывать, что должностная инструкция — это слагаемое целостной системы нормативных документов, которые должны охватывать и регламентировать работу всего подразделения. Поэтому немаловажно, что, как правило, составляет инструкцию его руководитель для своих непосредственных подчиненных.
Топ-менеджерам необходимо избавиться от стереотипа, что должностные инструкции — это удел кадровиков. Да, кадровики должны контролировать процесс подготовки этого внутрикорпоративного документа (ознакомление со структурой инструкции, предоставление информации из квалификационных справочников, консультирование), но ни в коем разе не следует сваливать исключительно на них составление должностных инструкций на сотрудников других отделов.
Сегодня содержание должностной инструкции зависит в первую очередь от избранного подхода к выполнению этого задания. Наиболее распространены три варианта такого решения:
I. Изменение и исправление прежних документов, использование их как трафарета. Может быть полезным только частично (при написании общих положений в инструкции, если стратегия и миссия предприятия остались неизменными), при этом требует особой осторожности, если произошли важные перемены в общих целях и задачах деятельности. Их необходимо особо подчеркнуть и унифицировать во всех должностных инструкциях данного предприятия.
Этот подход применим и оптимален далеко не всегда, особенно, если в качестве образца используются должностные инструкции других организаций, отличающихся профилем или иными важными особенностями. Также нежелательно использование в качестве образца слишком допотопных документов.
II. Привлечение к составлению должностной инструкции сотрудников, которые в дальнейшем будут ее выполнять. Полезно с любой точки зрения.
Во-первых, это позволяет четче сформулировать их задачи и функции, критерии оценки работы, избежать необходимости дополнительных разъяснений отдельных положений, учесть специфику данного предприятия и особенности выполнения тех или иных требований, условия труда.
Во-вторых, «сотворчество» в сравнении с обычным «спущенным сверху» документом является хорошим средством мотивации. Составление должностной инструкции — это своеобразный тест как для новых сотрудников, так и для старожилов компании, который позволит увидеть тот пласт обязанностей, которые готов взвалить на себя конкретный исполнитель, его видение своего места в строю и тех проблем, которые, может быть, не очень различимы при взгляде сверху вниз. Кроме того, такое «тестирование» дает срез понимания человеком миссии организации.
«Сотворчество» не стоит путать с полной самостоятельностью работников в составлении инструкции «под себя», ведь тогда ими будут учтены только личные цели, а не задачи и перспективы развития предприятия. Еще одна сторона медали: многие менеджеры среднего звена (начальники структурных подразделений) отдают на откуп низовым специалистам составление должностных инструкций совершенно из-за других соображений — чтобы избавить себя от рутинной работы.
III. Тарифно-квалификационные справочники. Они позволяют сформулировать различные варианты возможных должностных требований, в т. ч. и ранее не выдвигавшиеся на предприятии, но их использование также требует вдумчивости и ответственности, как и в случае корректировки должностных инструкций других предприятий.

 
Форма и содержание
Почему же, несмотря на кажущуюся простоту составления, упоминание о должностной инструкции ассоциируется у руководителей структурных подразделений с зубной болью? Причина заключается в особенностях структуры этого документа и предъявляемых к нему требованиях, в которых лучше разобраться заранее, избежав ненужных мук творчества.
Для начала необходимо определиться с целями деятельности предприятия и общими положениями инструкции. И только после этого можно переходить к конкретным задачам каждого в их достижении. Следует заметить, что задачи должны быть максимально четкими и конкретными, ведь вам не понравятся расплывчатые и «обтекаемые» формулировки отчета о их выполнении?
Определенного канона или единого стандарта должностной инструкции не существует, однако в ней всегда можно выделить — как наиболее важные — положения о функциональных обязанностях и их обязанностей, правах и ответственности. Данные положения раскрываются в конкретных пунктах, содержащих необходимую информацию:
1. Точное наименование должности и место сотрудника в компании. Здесь должна быть обозначена прямая и функциональная подчиненность сотрудника (кому он подчиняется); те, кем руководит он сам, указано структурное подразделение, а также кто замещает сотрудника в случае его временного отсутствия; кроме того, каналы и способы взаимодействия сотрудников внутри организации и с другими организациями.
2. Направления деятельности и Функциональные обязанности. В этих разделах оговаривается постоянный конкретный вид деятельности работника, перечисляются конкретные операции, которые он выполняет и/или форма участия в их реализации. Это один из самых подробных и важных разделов документа, требующий особого внимания.
3. Средства. К ним относятся: рабочее место, технологическое и коммуникационное оборудование, средства передвижения, оргтехника и т. п., предоставляемые сотруднику для выполнения своих функциональных обязанностей.
4. Права доступа к ресурсам компании (чему-либо, кому-либо) и Полномочия распоряжаться и принимать решения.
5. Ответственность. Предусмотренная в связи с обозначенными обязанностями, правами и полномочиями отчетность о своей деятельности. Ее формы и критерии оценки эффективности труда (количественные и качественные) различны для разных должностей. На приносящих доход должностях эффективность труда измеряется показателями работы подразделений (по доходам, прибыли, снижению затрат на производство и т. д.).
На требующих затрат (т. н. обслуживающих) должностях показателем эффективности труда являются показатели выполнения стратегического плана в намеченный срок, качества обслуживания клиентов или работников других отделов.
6. Регламенты. Указание документов, которыми сотрудник должен руководствоваться в своей текущей деятельности. В первую очередь — должностная инструкция.
7. Требования к персоналу. Обычно личностные требования, содержаться в специальных документах внутреннего пользования, которые не показывают сотрудникам, например, «Описание должности» (или «Описание рабочего места»). Они являются руководством для кадровых служб при поиске и отборе персонала на вакантные должности. Хотя иногда критерии оценки деятельности сотрудника, занимающего данную должность, также включают и в этот документ (например, данные об образовании, специальности, специальном обучении, навыках, опыте работы). Здесь также может содержаться информация об обязательной программе повышения квалификации и возможных перспективах служебного роста.
8. Должностная инструкция должна быть заверена соответствующим образом: иметь гриф о ее утверждении, дату и подпись работника об ознакомлении.
9. В формальном плане должностная инструкция должна отвечать правилу единства формы документа в пределах подразделения или даже всего предприятия (единство стиля, формулировок, даже употребление одинаковых конструкций предложений).

 
Крайности
Как ни парадоксально, но наиболее типичные ошибки в должностных инструкциях вызваны не только недооценкой значения этого документа, но и …чрезмерным усердием составителей.
Зачастую преувеличивая возможности письменных нормативных документов, они стремятся объять необъятное, «утопив» инструкцию в ненужных подробностях. Это не только снижает ее действенность, лишая обязательной четкости, ясности, простоты изложения, но и привносит абсолютно недопустимую в любом документе двусмысленность толкования одного и того же требования. «Благодаря» этому должностная инструкция, к счастью, не способна лишить сотрудника необходимости самостоятельно принимать те или иные решения, но разве дальнейшее игнорирование им двусмысленных «темных мест» являлось целью составителя?
Не стоит впадать и в другую крайность — «телеграфный стиль» написания. Описывая функции работника, учтите все возможные служебные ситуации, а также определите какими должны быть его действия во внештатных случаях. Составителю стоит учесть, что чем выше квалификация и опыт специалиста, тем меньше нужен ему подробный инструктаж того, что и как следует делать.
В сущности, должностная инструкция должна помочь ответить на несколько главных и достаточно простых вопросов: осознает ли сотрудник миссию компании? что необходимо делать занимающему эту должность для ее достижения (т. е. четко обозначить в сознании персонала, что именно от него ожидается)? кто виноват, если сотрудник не выполняет своих обязанностей?
Инструкцию не следует рассматривать в качестве основного инструмента мотивации. Для нее существуют другие рычаги влияния.
Должностная инструкция, как документирование требований компании и ее топ-менеджмента, всегда должна учитывать соответствие конкретных задач и функций достижению намеченных целей. Это, казалось бы элементарное требование, на практике зачастую упускается из виду, в результате чего выдвигаются задачи, несоответствующие цели (хорошо еще, если они не противоречат ей). Или хуже того — возникает парадоксальная ситуация, когда и функции всеми выполняются, и задачи реализованы, а цель — не достигнута.

 
Подготовил: Владимир Краян.

Комментирование закрыто.