Рубрика: Стратегический процесс

Знания в контексте стратегии



Информационный менеджмент

Сегодня очень модно говорить о стратегическом значении человеческих ресурсов, о том, что в управлении человек «есть мера всех вещей», что ставку необходимо делать на профессионалов, а на интеллекте нельзя экономить. Все это верно, но, как это часто происходит, за красивыми фразами скрывается достаточно примитивное понимание менеджмента. Корень бед — в неумении отличить человеческий капитал от структурного. Проблема эта не столько теоретическая (для тех, кто знаком с теорией интеллектуального капитала, это не составит труда), сколько практическая, ибо такая путаница крайне негативно отражается на стратегии менеджмента.

Правильные акценты
Совокупность знаний и умений сотрудников (человеческий капитал) очень важна, но структурный — важнее. Когда один из основателей концепции интеллектуального капитала Леф Эдвинссон сказал эту фразу в аудитории, собравшейся прослушать «гимны во славу человеческих ресурсов и интеллектуальной энергии», «в комнате повеяло холодком», — вспоминает его коллега Том Стюарт (Stewart, 1997). Высказывание шведского ученого, действительно, может показаться настоящей крамолой для менеджеров, воспитанных на трудах Э. Мэйо, Д. Мак-Грегора, Р. Лайкерта и других классиков менеджмента, чьи труды легли в основу движения за человеческие отношения.
Тем не менее, верность этого тезиса признает любой, кто не понаслышке знаком с передовой теорией и практикой управления рубежа веков. Причем это вовсе не означает, что необходимо вновь громогласно заявлять о смене или противостоянии парадигм. Современный информационный менеджмент не противоречит гуманистическому пафосу школы человеческих отношений. Он просто ставит ее на адекватную нынешним реалиям бизнеса основу. Пафосный антропоцентризм любителей софизмов о человеческом факторе и технократические оды информационному веку, — все это равноудалено от него, поскольку истинной ценностью нового века является не человек сам по себе, а его креативные возможности, не информация как таковая, а ее способность трансформироваться в знание. Образно говоря, на сетке координат современного управления, до сегодняшнего дня насчитывавшей две оси: «ориентация на результат» и «ориентация на человека», — появилась еще одна: «ориентация на знания».
Впрочем, сравнение человеческого и структурного капитала по степени значимости в определенной степени условно, поскольку они не существуют друг без друга, ибо интеллектуальный капитал компании приростает в результате их взаимодействия. Однако высказывание Л. Эдвинссона помогает расставить правильные акценты в стратегическом процессе. Цель современного менеджмента — капитализация знаний, что достигается как путем развития человеческого капитала компании, так и эффективным информационным менеджментом, т. е. управлением структурным капиталом.

Логос организации
На сегодняшний день существует множество работ, рассматривающих информацию и знания в контексте теории организаций и организационного дизайна. Большинство из них достаточно сложны для восприятия и перевода, что делает их практически недоступными для отечественных менеджеров.
Так, у нас практически неизвестно имя Икудзиро Нонаки, чьи работы по праву считаются передовыми в данной сфере управления*. Особую ценность им придает то, что свои выводы японский исследователь делал не на основе умозрительных моделей, а на материале профессиональных исследований, проведенных им в ведущих японских компаниях (кстати, в течение первых двенадцати лет своей карьеры он проработал менеджером в Fuji Electric). Его теория, на наш взгляд, может стать хорошим теоретическим базисом корпоративного информационного менеджмента современной компании.
Ключевыми понятиями концепции И. Нонаки являются самоорганизация и самообновление, которые отчасти совпадают с представлениями об адаптивной и обучающейся компании, доминирующими на Западе. Суть самоорганизации заключается в создании информации, в свою очередь способность структуры к самообновлению непосредственно зависит от умения организации управлять последовательным созданием и распадом корпоративного порядка (Nonaka, 1988).
Самообновление компании протекает в четыре этапа:
I. Появления в корпоративной структуре элементов хаоса и неустойчивости.
II. Их усиление и акцентирование внимания на проблемах и противоречиях.
III. Динамическое сотрудничество через самоорганизующиеся группы (команды).
IV. Преобразование полученной и накопленной информации в знания.
Первые три этапа можно назвать информационными, поскольку в этот период главным процессом, протекающим в организационной структуре, является создание информации. Очевидно, что ключевой в корпоративной динамике — последний этап, когда информационные потоки упорядочиваются и информация преобразуется в сумму знаний, предназначенную для распространения среди сотрудников компании. Перед нами, можно сказать «матрица» японского стратегического менеджмента, в котором изначально гораздо более почетное место занимало обучение, а не планирование.

Создавая знания
Четвертому этапу процесса самообновления посвящена одна из последних книг И. Нонаки «Компания, создающая знания» (Nonaka, 1995), написанная в соавторстве с Г. Такеучи. В книге приведены многочисленные примеры различных философских трактовок знания, однако главная ее ценность состоит в том, что в работе рассматривается не знание как таковое и его роль в современном мире, а именно процесс создания организационного знания.
Такой подход позволил японским ученым построить одну из наиболее глубоких концепций современного менеджмента, в которой процесс создания знаний — не просто одна из функций управления, а несущая конструкция организационного дизайна и бизнеса6.
Прежде всего обращает на себя внимание то, как Нонака и Такеучи интерпретируют одну из классических тем менеджмента ХХ века — различие западного и японского стилей управления, или, по их терминологии, создания знания. Как отмечает Р. Питкетли, в ее основе лежит разграничение явного и неявного знания, предложенное М. Поланьи (Классики, 2001). Западный стиль ориентирован на явное знание — информацию, соответственно, классическая американская компания представляет собой механизм по обработке информации. В противоположность ему, японский стиль ориентирован на неявное знание. Он опирается не на обработку данных, а на идентификацию интуитивных и часто неотчетливых догадок работников компании.
Ключевым этапом в создании нового знания в японской компании является его экстернализация, т. е. преобразование из неявного в явное. Японские исследователи важную роль в этом процессе отводят метафорам, аналогиям и моделям. Думаем, внимательные читатели сразу же проведут аналогию с концепциями Г. Моргана и Ч. Хэнди, представленными в предыдущем номере (см.: Иклан, 2002). Во всех трех теориях неявному знанию, заключенному в метафорическую форму, отводится первостепенное значение в процессе организационной трансформации.
О чем это свидетельствует? Прежде всего о том, что мы имеем дело с интернациональной по своей сути стратегической моделью, и критики японского исследователя, говорившие о неприменимости его концепции к западной культурной парадигме, основывают свои суждения на стереотипах. Мир менеджмента изменился, на наших глазах протекает конвергенция бизнес-моделей. И главная проблема современной теории и практики менеджмента состоит как раз в том, на основе чего будет происходить сближение и развитие: метафор, моделей или заменяющих их стереотипов.
Кстати, И. Нонака утверждал, что ни японская, ни западная парадигма управления, ни иерархическая, ни адхократическая структуры не являются идеальными с точки зрения создания знания. В связи с этим он вводит понятие «гипертекстуальная организация»*, в рамках которой происходит сближение и взаимообогащение методологий.

Структурный капитал
Какой вывод можно сделать на основе изложенного? Он лежит на поверхности: знания — это не только информация, но и культура. Таким образом, в контекст информационного менеджмента попадают не только патенты, базы данных и электронные сети, но также стратегия и ценности, системы и организационные процедуры. Собственно, в эпоху информации информационный менеджмент, стратегия и корпоративная культура во многом совпадают.
С точки зрения практики управления большая значимость структурного капитала в сравнении с человеческим объясняется тем, что он значительно легче поддается капитализации. Иначе говоря, человеческий капитал не может быть собственностью компании. Можно купить патент, нанять высококлассного специалиста, но нельзя запретить изобретателю разрабатывать новые технологии для ваших конкурентов или использовать полученные знания, навыки и умения вне организационной структуры, в рамках которой они были получены.
К сожалению для многих наших руководителей, крепостное право давно отменено, что, впрочем, не мешает некоторым из них с упорством, достойным лучшего применения, пытаться наглухо замуровать человеческий капитал в рамки авторитарной корпоративной структуры. Они никак не поймут, что зря теряют время. Со всех точек зрения (и прежде всего стратегии) гораздо эффективнее направить эти усилия на оптимизацию структурного капитала; сделать так, чтобы опыт и знания профессионалов становились достоянием организации, причем вне зависимости от того связывают ли эти люди свое будущее с ней или нет. Это намного более действенный способ создания зрелой корпоративной культуры, чем формальная регламентация и контроль за информационными потоками в ней.
Л. Эдвинссон определил структурный капитал как все, что «позволяет работникам компании реализовывать свой потенциал» (Edvinsson, 1997), например: патенты, торговые марки, техническое и программное обеспечение, сама организационная структура и т. д.
Однако мне по душе другое, данное Томом Стюартом: структурный капитал — это «знание, не исчезающее в пять часов вечера вместе со служащими, уходящими домой» (Stewart, 1997). Поэтому будет вполне логично рассмотреть практические аспекты информационного менеджмента на примере модели, предложенной этим американским исследователем, о преимуществах которой вам расскажет мой коллега.

Подготовил: Владимир Краян.

Комментирование закрыто.