Рубрика: Стратегический процесс

«Одобрямс», или По ту сторону командной морали



В этой статье речь пойдет об интеллектуальном извращении, в научных кругах именуемом groupthink — «групповое мышление». В той или иной форме с ним сталкивался каждый менеджер, другое дело, что далеко не каждый может похвастаться знанием проблемы на теоретическом уровне. Может быть, именно поэтому своевременное обнаружение его симптомов в командной работе является серьезной проблемой управления командами. Насколько опасно такое неведение говорить не приходится. Именно здесь таится основная угроза вырождения командного духа, эффективности принятия управленческих решений и как следствие — существованию компании в целом.
Для своевременной диагностики группового мышления необходимо мужество, а также умение лидеров и коллектива посмотреть на себя со стороны. Такая попытка заглянуть по ту сторону командных ценностей и методов работы очень часто приводит к тому, что «священные коровы» современного менеджмента («сплоченный коллектив», «единая семья», «команда единомышленников», «консенсус» и некоторые др.) — изрядно «теряют в весе» с точки зрения профессиональной этики и эффективности.
Чтобы избежать этих малоприятных последствий, попытаемся посмотреть на одно из наиболее уязвимых мест команды — групповое мышление — реально.


Уроки одной трагедии
28 января 1986 г. на глазах у многочисленных официальных лиц, наблюдателей и просто любопытных практически сразу же после взлета взорвался в воздухе космический челнок «Челленджер» — гордость американской аэрокосмической отрасли. Катастрофа, приведшая к гибели семерых космонавтов и национальному шоку, — пожалуй, один из самых трагических примеров группового мышления. Результаты работы президентской комиссии стали еще одной страничкой в изучении этого феномена. Роковыми в данном случае оказались три обстоятельства: наличие сплоченной группы, доминирование мнения лидера и намеренное уклонение от оценки ситуации экспертами.
Действительно, люди, принимавшие решение о запуске «Челленджера», проработали вместе много лет. Не считаясь с возражениями, представители руководства НАСА настаивали на плановых сроках запуска. Несколько других ведущих сотрудников также высказались за запуск, несмотря на неблагоприятные погодные условия. Высшее руководство знало о возражениях, ранее высказанных инженерами, но тем не менее решило не отступать от плана. Так «команда, принимавшая решения, оказалась изолированной от инженеров, которые обладали исчерпывающими знаниями о технике» (Moorehead, 1991). Иллюзия неуязвимости заставила группу пойти на неоправданный риск ради того, чтобы «Челленджер» взлетел по расписанию. Высшее руководство НАСА решило пренебречь доводами инженеров, и те, поддавшись давлению, пересмотрели свое мнение о рискованности запуска. Группе оказалось важнее сохранить внутреннее единодушие, чем прислушаться к мнению оппозиции.
Пример с «Челленджером» наглядно демонстрирует сколь катастрофическими последствиями может грозить групповой «одобрямс» в действии. Он же свидетельствует, как непросто его избежать, ибо к фатальному консенсусу могут стремиться не только коллективы, чей суммарный IQ оставляет желать лучшего, но и элитные команды.

 
«Энтропология»
Групповое мышление — это способ мышления, возникающий у вовлеченных в совместный труд индивидов, когда стремление к единодушию преобладает над реалистической оценкой альтернатив (Janis, 1982). Воспользовавшись народной поговоркой, его можно также определить как «стремление поперед батька в пекло»: при групповом мышлении команда стремится к незрелому консенсусу. Его достижение происходит раньше, чем становятся известны все данные о рассматриваемой ситуации (McCauley, 1989). Члены группы, вовлеченные в групповое мышление, настолько лояльны друг к другу, что это препятствует здравым суждениям, на которые способен каждый член группы в отдельности.
Кроме того, как видно из примера, одним из элементов группового мышления является давление в пользу единодушия и лояльности внутри группы, которое существенно ослабляет ее когнитивную эффективность и этические принципы (Tetlock, 1992).
И. Джейнис и Л. Манн выделяют следующие симптомы группового мышления (Janis, Mann, 1977):
1) иллюзия командной неуязвимости;
2) преобладание коллективных усилий в принятии решений;
3) несокрушимая вера во внутреннюю моральность группы;
4) стереотипные взгляды на конкурентов;
5) прямое давление на члена команды, осмеливающегося изложить аргументы против групповых стереотипов и иллюзий;
6) внутренняя цензура и появление «интеллектуальных жандармов»;
7) разделяемая всеми иллюзия единодушия.
Короче говоря, групповое мышление — это результат возобладания в команде стадного инстинкта14. Впрочем, было бы ошибочно думать, что групповое мышление — удел исключительно авторитарных организаций. Даже очень «продвинутые» команды, для которых формальный авторитет — вещь малозначительная, могут стать жертвами группового мышления, поскольку здесь важно не внешнее давление, выступающее скорее следствием, чем причиной, а внутренняя трансформация личностей. Адаптируясь друг к другу и вырабатывая свою коллективную миссию, они порой утрачивают обратную связь с внешней средой. Со временем члены команды становятся настолько связаны круговой порукой, что вырабатывают для внутреннего пользования групповую мораль, идущую вразрез с миссией внешней социальной структуры, например компании, структурной единицей которой является группа.
Это закономерно приводит к распаду команды вследствие энтропии (от греч en — «внутрь» + trope — «превращение»). Как известно, второй закон термодинамики, в середине ХХ века небезосновательно распространенный антропологами (Леви-Стросс, 1999) на социальные процессы, гласит: закрытая система, не получающая энергии извне, неизбежно движется от порядка, активности и разнообразия к хаосу неподвижности и однообразию. Энтропия выступает мерой хаотичности такой системы.
Переводя это на язык менеджмента и бизнеса, можно сказать, что групповое мышление как проявление энтропии приводит к резкому снижению конкурентоспособности команды, что выражается прежде всего в снижении этических стандартов бизнеса, замедлении реакции на запросы потребителей и смещении акцентов групповой активности с решения проблем на внутренние (достаточно хаотические) политические разборки.

Конфликт как благо
Как видим, угроза, исходящая от группового мышления, достаточно серьезна. Однако это вовсе не повод, переосмысливать командные принципы работы, поскольку при любой другой организации опасность возрастает еще больше — прямо пропорционально степени централизации менеджмента.
В управлении командами существует ряд достаточно простых принципов, приемов и стратегий, которые позволяют снизить риск возникновения группового мышления и командной энтропии.
I. Превращение команды в открытую систему. Достигается это путем свободного движения человеческого капитала внутри компании (ротация, перестановка кадров, интрапренерство и т. д.), а также ориентацией ее деятельности на проблемы потребителей — как внешних (покупатели, заказчики), так и внутренних (предыдущие и последующие звенья управленческой и производственной цепи).
II. Внедрение современных форм информационного менеджмента. Информационный ресурс должен быть по возможности полон и доступен всем заинтересованным сотрудникам. Потоки информации не должны страдать от внутренних барьеров корпоративной иерархии.
III. Социально-ориентированная миссия компании. Постоянный мониторинг со стороны высшего руководства этических стандартов деятельности подразделений компании.
IV. Эффективное ролевое распределение функций внутри команды. Внедрение более свободных процедур принятия решений, которые позволяют не просто привлечь к процессу возможно большее число членов команды, но и повысить качество выбора альтернатив. Имеются в виду такие методы как:
«адвокат дьявола» — один или несколько членов команды берут на себя задачу постоянно побуждать коллег к переосмыслению подходов к проблеме, к отказу от преждевременного консенсуса или неразумных предположений;
мультипликативная защита — в данном случае роль «адвокатов дьявола» сознательно берут на себя наиболее авторитетные члены команды, которые отстаивают мнение меньшинства и непопулярные точки зрения;
«мозговой штурм» — интерактивное генерирование идей, направленное на получение возможно большего выбора решений.

 
Групповое мышление в политике
Хрестоматийным примером пагубности группового мышления в политическом менеджменте является поведение президента Никсона во время Уотергейтского скандала. Анализ телефонных разговоров президента и его помощников, ставших достоянием общественности в результате расследования, однозначно подтвердил, что Никсон оказался заложником собственной силы и непогрешимости.
Господин президент, по понятным причинам, не захотел воспринять инициированное расследование как серьезную угрозу. Лояльные советники отнеслись к проблеме аналогично, полностью положившись на авторитет босса. Подробное изучение записей телефонных разговоров президента показало, что почти в каждом случае при обсуждении темы Уотергейта он и его собеседники приходили к неверным выводам. Следствием всех разговоров Никсона и его помощников было только укрепление ошибочного решения. Оценки возможностей воздействия на уотергейтский комитет, стойкости обвиняемых, силы власти президента для сокрытия доказательств были далеки от реальности. Президент и его советники недооценили и комитет, и американское общественное мнение.
Результатом группового мышления в данном случае стала скандальная отставка президента.

 

Подготовил: Никита Нечипорук.

Комментирование закрыто.