Рубрика: Цели и миссия

Миссия в контексте стратегии



Всякий, кто сегодня и у нас берется рассуждать о стратегии и миссии, неизбежно «нарывается» на ряд вопросов практиков отечественного менеджмента. Причем тут стратегия? Какая миссия? К чему жонглировать абстрактными понятиями, к реальным «понятиям» отечественного бизнеса имеющими весьма опосредованное отношение? Зачем эти иллюзорные конструкции, когда на повестке дня куда более актуальные проблемы: борьба с чиновничьим произволом (или поиск административной «крыши»), недобросовестная конкуренция, эффективность маркетинговой политики, инвестиционный менеджмент, лояльность персонала?.. — стоп, стоп, стоп… Может быть, острота всех перечисленных и многих других проблем — прямое следствие того, что большинство слегка «одичавших» от произвола властей и собственной некомпетентности капиталистов местного разлива бережет свое серое вещество от подобных «абстракций», не задумываясь о смысле предпринимательства, который для многих из них сводится к известной триаде: товар–деньги–товар.
Размышления о миссии в контексте стратегии, в том числе и собственной компании, действительно, требуют определенных интеллектуальных и творческих усилий, однако в результате они способны значительно сократить число проблем насущных.


Стратеги Х
Стратегическую близорукость большинства представителей нашей бизнес- и политической элиты определяют два «архетипа коллективного бессознательного», коренящиеся в не столь отдаленном прошлом. Условно их можно обозначить именами двух «культурных героев» (в прямом и переносном смысле) советской эпохи.
Первый «архетип» — «Василий Иванович» — уделяет первостепенное внимание своему «месту в бою», для него стратегия — это поведение лидера, а команда (эдакий коллективный «Петька») — лишь необходимые исполнители и ученики. Второй — «Леонид Ильич» — тип «олимпийца», лишь озвучивающего «стратегическую линию» и активно мимикрирующего под условия навязываемой государством или консультантами стратегии.
Вопрос о миссии предприятия в обоих случаях вытесняется куда-то на периферию интересов менеджмента, поскольку в обоих случаях идеология бизнеса отчуждается от запросов и интересов подчиненных и потребителей. Кстати, на наш взгляд, такое отчуждение идеологии от производства стало причиной того, что слово «идеология», как и ряд других «высокопарных» слов утратило всякое содержание в практике отечественного менеджмента. Вместе с этим утратил нечто существенное и стратегический процесс на советских и постсоветских предприятиях. Характеризуя эпоху, когда сформировались указанные «архетипы», в терминах современного стратегического управления, можно констатировать, что советское директивное планирование было негативным отражением прескриптивных (предписывающих) школ западного стратегического менеджмента.
«Тепличные условия» управления, в которых стратегическое мышление руководителей отечественных предприятий было не востребованным, привело к его атрофии. Именно поэтому в поисках выхода из стратегического тупика многие из постсоветских топ-менеджеров регрессируют к указанным «архетипам», наполняя их личным содержанием. В результате — не стратегический менеджмент, а пародия на стратегический процесс. Понятно, что в современных условиях все это не «работает», в какую новую идеологию его не наряди.
Впрочем, у сторонников такого подхода все-таки есть своя «идеология», которая позволяет назвать их «стратегами Х».
Это не ругательство в духе первого из «архетипов», а характеристика идейной основы таких руководителей, основанная на известной «теории Х» Д. Мак-Грегора (MacGregor, 1960/87). Тем, кто подзабыл или не знаком с историей менеджмента, напомним, что в свое время этот американский социолог и психолог обратил внимание на роль в управленческом процессе веры, мысленных моделей и убеждений менеджера. «…Каждое управленческое действие основывается на предположениях, обобщениях и гипотезах, т. е. на теории», — писал Мак-Грегор. «Теория» в данном случае не имеет никакого отношения к науке, поскольку формирующие ее предположения часто являются внутренними, бессознательными («архетипическими», — добавим мы). Несмотря на это, «теория» оказывает решающее влияние на прогнозы, а следовательно, на стратегическое мышление руководителя. От этого порой неосознаваемого кредо часто зависит и миссия компании.
Согласно Мак-Грегору, стратегию и тактику менеджмента могут предопределять два противоположных «набора» предположений о подчиненных, один из которых — «теория Х» — интересует нас в первую очередь, поскольку ее исповедуют большинство отечественных менеджеров. Итак, «стратеги Х» считают, что:
типичный подчиненный испытывает врожденную неприязнь к труду и всячески избегает его;
большинство работников необходимо направлять и контролировать, иначе говоря, угроза наказания — лучший мотиватор;
главная потребность подчиненного — чувство безопасности, поэтому он предпочитает быть ведомым и избегает ответственности.
Как видим, перед нами идеологическая основа широкоизвестного «метода кнута и пряника». Отсюда и другие «стратагемы» нашего менеджмента: «разделяй и властвуй», «у нас не благотворительная организация» и т. п. В этом контексте миссия у организации либо отсутствует, либо является пустой декларацией — фиговым листком, прикрывающим пещерный макиавеллизм топ-менеджмента. Однако в таком случае можно говорить о том, что у компании отсутствует полноценная стратегия, а следовательно, и перспективы у ее высшего руководства.

 
Школа предпринимательства: первый раз в высший класс
Необходимый стратегический «ликбез»: в настоящее время существует около десятка школ стратегического менеджмента, не считая их комбинаций. И «чистота жанра» давно перестала играть сколь-нибудь существенное значение в стратегической практике передовых компаний Запада и Востока. «Самые преуспевающие фирмы в формировании своей стратегии используют различные, вплоть до прямо конкурирующих, теории» (Hart, 1991). Вопрос о «синтезе» — создании «теории на все случаи жизни» — кажется, навсегда повис в воздухе, поскольку такой синтез — дело исключительно индивидуальное и практическое, он происходит в каждом конкретном случае в голове топ-менеджера или является результатом работы команды по разработке стратегии (Mintzberg, 1998).
Это относится прежде всего к лидерам мирового рынка. Разумно предположить, что нечто подобное, хотя и на достаточно примитивном уровне, происходит и у нас, т. е., как говорится, стратегический процесс все-таки «имеет место быть». Попробуем описать его в общепринятых терминах современного стратегического менеджмента. Можно, например, с уверенностью говорить о том, что на постсоветском пространстве доминирующей, особенно в среде малого и среднего бизнеса, является школа предпринимательства (хотя многие из отечественных боссов и не знают о ее существовании).
Школа предпринимательства, если обратиться к западному контексту, занимает промежуточное положение между прескриптивными и дескриптивными стратегическими теориями. «…Она рассматривает стратегический процесс сквозь призму действий одного человека», но, кроме того, (и это главное в ней) «подчеркивает значение свойственных только ему состояний и процессов — интуиции, здравомыслия, мудрости, опыта, проницательности» (Mintzberg, 1998). Стратегия в данном случае — это не детально расписанный план, а перспектива, выбор направления при этом почти интуитивен. Такое весьма смутное представление о будущем, в рамках школы предпринимательства было названо видением. «Видение — мысленное представление стратегии, рожденное или отображенное в сознании руководителя» (там же).
Впрочем, отечественным предпринимателям не следует искать здесь терминологическое оправдание собственным стратегическим видеґниям. На одном виґдении далеко не уедешь. Хотя бы в силу тех ограничений, которые имеет стратегическая школа предпринимательства:
она сводит формирование стратегии к поведению одного человека, в то время как расширение бизнеса требует расширения круга лиц, вовлеченных в стратегический процесс и определенной его формализации;
такая непосильная ноша часто приводит к патологии лидерства, когда стратегическое управление приобретает параноидальные черты (авторитарный стиль руководства, пренебрежение неформальным полем организации и т. д.);
снижает «иммунитет» компании к кризисным ситуациям, поскольку единственным выходом из стратегического тупика в данном случае является замена лидера (что очень непросто, особенно в случае, когда руководитель одновременно является и собственником предприятия);
часто отрицательно отражается на мотивации подчиненных из-за неконкретности, невнятности стратегических «прозрений» лидера.
Вывод: сколь бы ни привлекательным показалось отечественному руководителю данное определение стратегического процесса в рамках его предприятия, школа предпринимательства не может быть самодостаточной. В наших условиях она оказывается востребованной и эффективной лишь на определенном этапе развития бизнеса, а затем должна быть дополнена более существенными «деталями», чем Видение руководителя. Благо, все эти «детали» находятся в зачаточном состоянии в деятельности предпринимателя, т. е. являются для нее органичными, а не внешними. Главное — суметь их разглядеть и развить в конструктивном русле, что позволяет говорить об определенной эволюции стратегического мышления предпринимателя, а значит, эволюции стратегического менеджмента его компании. Переломный этап этой эволюции — осознание миссии компании.

 
Эволюция стратегического менеджмента
Говоря о начальном этапе эволюции стратегического менеджмента, среди тех часто хаотических потуг, из которых в конце концов выкристаллизовывается миссия предприятия, следует, помимо доминирующей школы предпринимательства, упомянуть другие.
Рано или поздно (лучше, конечно, рано) разумный предприниматель задумывается над своим виґдением и целями, т. е. в его стратегическом мышлении начинает проявляться когнитивная (познавательная, рефлексирующая) составляющая. Это позволяет говорить о том, что на данном этапе стратегический менеджмент предпринимательской структуры может быть описан в терминах когнитивной школы стратегии.
Еще одна составляющая стратегического процесса — универсальный «метод проб и ошибок», который в рамках теории стратегического менеджмента близок к школе обучения. Коренное их отличие состоит в том, что школа обучения подразумевает гораздо больше проб, чем ошибок, что достигается внедрением системности в этот процесс и особого подхода к мотивации и повышению квалификации персонала.
Итак, из причудливого взаимопереплетения и развития виґдения, когнитивного процесса и обучения постепенно оформляется миссия предприятия. Стратегический менеджмент попадает в контекст дескриптивных школ: прежде всего когнитивной и школы обучения, а далее оказывается перед выбором: какой путь развития предпочесть — сделать ставку на властные полномочия (школа власти) или на культуру (школа культуры). Первый выбор делают, как правило, идейно бесплодные организации, второй — те, видение руководителя которых трансформировалось в полнокровную миссию и стало достоянием всего коллектива компании.
Почему, говоря об эволюции стратегического менеджмента постсоветского предпринимательства, мы отдаем предпочтение культуре? Сегодня стратегический успех сопутствует тем фирмам, которые не столько позиционируют свой товар (торговые марки) на рынке, сколько себя, в том числе и товар, — в культуре общества (или обществ), в рамках которого они функционируют. Российский исследователь, на наш взгляд, вполне адекватно применил известную терминологию Э. Фромма (Фромм, 1990) к культуре современного менеджмента и бизнеса:
«Традиционный менеджмент ориентируется на конечный результат как цель деятельности. Под эту цель “подтягивались” и средства. Главной опорой в менеджменте являлась организационная структура, воплощавшая “дерево целей”, и контроль. Используемая информация носила, главным образом, сигнально-побудительный характер. Воспользовавшись удачной метафорой Э. Фромма, такой менеджмент можно определить в модусе «иметь» (to have, haben).
Современный же менеджмент осуществляется скорее в модусе «быть» (to be, sein), когда цели вторичны по отношению к некоторым системам ценностей, по шкале которых конкретные цели и определяются. Акцент при этом переносится с побуждения на взаимопонимание, со стимулирования на мотивацию (…), на переплетение интересов во внешней и внутренней среде фирмы, на формирование сознания «мы», своей особенности и даже социальной миссии» (Тульчинский, 1999).
Компании и руководители, ориентированные на формальное распределение власти во внешней и внутренней среде представляют индустриальную эпоху. Те же из них, которые ориентированы на культуру, — новую постиндустриальную эру. На наш взгляд, в этом стратегическом выборе между властью и культурой заключен основной внутренний конфликт менеджера современной эпохи и конфликт поколений лидеров. Руководители, представляющие индустриальную эпоху («вторую волну» — Toffler, 1980), отстаивают политические и экономические ценности; лидеры постиндустриальной эры («третьей волны») — культурные. Р. Инглегард трактует этот конфликт, как противостояние «материалистов» и «постматериалистов»6 (Inglegard, 1990).
При этом становится очевидно, что внешнее подражание атрибутам «третьей волны» неэффективно в стратегическом отношении; эффективен лишь сознательный выбор — это, пожалуй, наиболее трудный тезис для «индустриального» руководителя.
«Ставя перед собой в значительной степени неэкономические цели, стремясь реализоваться в бизнесе, обеспечить общественное признание создаваемым ими техническим или предпринимательским нововведениям, создать и развить новую корпорацию, выступающую выражением индивидуального «я», эти люди («постматериалисты» — Г. Н.) добиваются тем не менее впечатляющих экономических результатов. Напротив, люди, чьи ценности имеют чисто экономический характер, стремясь подняться до уровня новой элиты общества, как правило, не могут достичь этой цели» (Иноземцев, 1998).
Миссия организации оказывается, таким образом, на передней линии фронта противостояния власти и культуры в стратегическом менеджменте современной компании. Осознание и институциализация своей социально-культурной миссии ведет к новой стратегии — «стратегии Y», в основе которой «теория Y» (MacGregor, 1960/87).
Эта теория интегрирует цели человека и организации, персонала и менеджеров среднего и высшего звена. К основным ее «постулатам» относятся следующие:
физические и интеллектуальные усилия, необходимые для выполнения работы, так же естественны, как в игре или на отдыхе;
внешний контроль и угроза наказания («кнут») — далеко не единственные средства мотивации персонала;
участие индивида в выполнении задач организации — функция вознаграждения, связанного с их решением;
в соответствующих условиях средний индивид не только учится брать на себя ответственность, но и стремится к ней;
способностью к творчеству обладает значительно большее количество людей, чем это принято считать;
эти способности сегодня недостаточно используются.
Кому-то из современных менеджеров положения «теории Y» могут показаться утопией — именно так они и воспринимались еще лет 10-20 назад практиками менеджмента. Однако прислушаемся к следующему замечанию Р. Коха: «Теория Y — это не констатация факта, а желаемая цель, она может «не работать» сегодня, но она должна работать в будущем, в следующем поколении» (Koсh, 1995).

 
Миссия и корпоративная культура, или 2 * 2 > 4
Да, да, именно идеология. Негативный оттенок это понятие приобретает в корпоративной культуре, пытающейся подчинить культуру власти. Таким образом, в наших условиях (учитывая тоталитарное прошлое) стратегические школы власти и культуры являются антагонистичными7.
В рамках современной школы культуры термин «идеология» используют для описания сильной культуры организации. Упомянутый Г. Минцберг определяет идеологию как систему ценностей, убеждений и воззрений по поводу организации, которая разделяется всеми ее членами и отличает ее от других образований. «…Она связывает индивидов в единое целое организации, порождает корпоративный дух (esprit de corps), “осознание миссии” — такую интеграцию индивидуальных и организационных целей, которая выражается в синергетическом эффекте» (Mintzberg, 1983/98). «Формула» синергетического эффекта достаточно проста: 2 * 2 > 4.
Крайней формой таких структур являются так называемые миссионерские организации, например религиозные ордены или секты. Разумеется, построение постиндустриальной компании по образцу миссионерской организации невозможно, иначе либо бизнес, либо миссионерские принципы теряют свое содержание*.
«Современные организации надстраивают идеологию над более традиционными структурами — скорее всего, механистическими, как в случае с MacDonald’s, или инновационными (Hewlett-Paccard)… Наиболее известны в этом отношении, конечно, японские корпорации и прежде всего — Toyota» (Mintzberg, 1983/98).
Так что? Назад к Марксу? Надстройки, базисы — кажется, это мы уже проходили. Нет, такова нормальная практика современного (не в хронологическом, а в оценочном отношении) менеджмента, в рамках которого выработка идеологии — органический коллективный процесс, а миссия и идеология — не иррациональная догма, а инструмент создания корпоративного духа.
Вернемся к схеме. Выше она представлена в линейном виде, хотя вполне логично предположить, что эволюция стратегического менеджмента компании носит циклический характер, поскольку культура без движения мертва. Однако миссия в этом процессе всегда будет центральным звеном. Ее определяют как «смысл существования компании, ее роль в мире и значение для общества» (Koсh, 1995). Для многих предпринимателей проблема миссии по сути очень близка к вопросу о смысле жизни. И вопросы эти не могут быть ни формализованы, ни решены раз и навсегда.
В заключение выносим на суд читателей свое определение: миссия — это социально-культурная стратегия компании. Ибо именно миссия позиционирует компанию в культуре социума, а отношение к миссии заинтересованных групп (и прежде всего — персонала) является индикатором здоровья корпоративной культуры. Таким образом, смысл бизнеса — в миссии.

 

Подготовил: Геннадий Ногин.

Комментирование закрыто.