Рубрика: Стратег

По лезвию ножа



Стратегия бизнес-дипломатии Брюса Хендерсона

Брюс Хендерсон (1915–1992) основал Бостонскую консалтинговую группу (БКГ). Для тех, кто в курсе, одного этого факта вполне достаточно, чтобы причислить его «к лику святых» современного менеджмента. Открытия, идейным вдохновителем которых он был, по меткому замечанию Р. Коха, вполне могли бы составить «Библию менеджера» (Koch, 1999). Судите сами: Матрица «Рост/Доля рынка», кривая опыта, управление портфелем, бизнес-сегментация, — это лишь самые известные «откровения» несостоявшегося пророка. Несостоявшегося, ибо, будучи прирожденным провидцем и философом предпринимательства, Брюс Хендерсон не обладал необходимыми для этого организаторскими способностями. Он так и не смог ничего противопоставить эволюции БКГ из «теплицы идей» в коммерческую консалтинговую компанию (пусть и высочайшего класса).
Впрочем, это нисколько не умаляет его трудов. Ниже речь пойдет о мало известной у нас концепции конкурентного маневрирования. В наиболее полном виде она представлена в знаменитой книге Брюса Хендерсона «Henderson on Corporate Strategy» («Хендерсон о корпоративной стратегии»), увидевшей свет в 1979 г. Да не смущает вас дата выхода: книга читается так, словно написана недавно, а многие из ее идей еще предстоит заново прочесть следующим поколениям руководителей и консультантов.
Не исключено, что для многих из наших менеджеров и специалистов это станет настоящим открытием.

Сила есть… Ума не надо?
Действия с позиций силы в начале 90-х гг. прошлого века, бывшие едва ли не единственной стратегемой отечественного бизнеса, и сегодня достаточно популярны среди топ-менеджеров. Впрочем, столь агрессивный подход можно с полным правом считать пережитком прошлого, более желаемым, чем действительным. Война до победного конца крайне редко приносит ошеломляющий успех при относительно стабильно работающих отраслях, поэтому желающих добиваться пирровых побед все меньше.
Значит ли это, что спустя десять лет «войны всех против всех» наступила эпоха всеобщего доверия и сотрудничества? Конечно, нет, противостояние стало гораздо изобретательнее и изощреннее. Силовые методы уступили место интеллектуальной и психологической войне. Еще немного — и нашим топ-менеджерам станет понятной диалектика конкуренции и сотрудничества, которую со скрипом осваивали их западные и восточные коллеги лет тридцать назад, расставаясь с многими принципами и мифами.
Брюс Хендерсон был одним из первых, кто акцентировал внимание на этой проблеме, однако не из чисто филантропических соображений, а с точки зрения новых конкурентных стратегий и возможностей.
«Сотрудничество с конкурентами» — это не соединение несоединимого, а скорее единство противоположностей, несмотря на то, что большинству бизнесменов рассуждения о сотрудничестве с конкурентами могут показаться настоящей ересью или вообще ахинеей. «Однако столь же трудно представить себе ситуацию, когда конкуренция приводит к полному уничтожению соперника, — писал Хендерсон. — …Всегда выгоднее снизить накал противостояния — при условии, что противник сделает аналогичный шаг. Такое взаимное ограничение и является определенного рода сотрудничеством, отдаем мы себе в этом отчет или нет».
Итак, в реальности конкуренция и сотрудничество «идут рука об руку» — именно это и называется «цивилизованный бизнес». Самоограничение становится результатом неагрессивного поведения и строится на основе логики. Соперники понимают, рационально осмысливают принципы сосуществования. Переговорный процесс становится постоянным и незаменимым инструментом установления желаемого баланса сил…
Вам это ничего не напоминает? Дипломатия? — Она самая. Готовим дорогие костюмы, изучаем бизнес-этикет, осваиваем связи с общественностью? Разумеется… Но все это вам вряд ли поможет, если вы усядетесь за стол переговоров безоружным. Конечно, в переносном смысле. Для победы вам необходима эффективная тактика переговоров, которая бы органично вписывалась в стратегию взаимоотношений (конкуренции-сотрудничества) с соперником.

Тактика «холодной войны»
Брюс Хендерсон писал свою книгу в самый разгар «холодной войны». Однако в отличие от большинства обывателей, завороженных или до смерти испуганных грандиозным противостоянием сверхдержав, основатель БКГ сумел разглядеть в нем принципы стратегии, которые оказались весьма эффективными в бизнесе. Если хотите, считайте эту статью логичным продолжением предыдущего номера, поскольку две главные мысли, которые неоднократно подчеркивались на его страницах, а именно:

Война есть продолжение политики, только другими средствами,
Победа достигается в умах противников,
— являются основополагающими и для концепции Б. Хендерсона, видевшего в бизнес-дипломатии искусство балансировать на грани.
Вернемся к урокам «холодной войны». Хендерсон подметил неявную, но очень важную роль, которую играют в дипломатии эмоции, психологический фактор.
«Стабильное конкурентное состояние требует достижения соглашения сторон, которое не может быть построено исключительно на логической основе. Условием его достижения является эмоциональный баланс сил».
Таким образом, не задействуя в переговорном процессе пси-фактор, вы лишаетесь стратегически важного оружия. И наоборот, эмоционально «вооружившись», вы будете значительно превосходить соперника, у которого «в рукаве» скрыты лишь рациональные аргументы и объективные данные.
Следовательно, критическим фактором успеха здесь выступает не интеллектуальное превосходство, а эмоционально-интеллектуальное. Да, да — тот самый эмоциональный интеллект, который все еще остается для наших руководителей тайной за семью печатями. Напомним, что эмоциональный интеллект — это умение воспринимать и выражать собственные эмоции, сделать их частью мысли, понимать и убеждать с их помощью, регулировать свое и окружающих эмоциональное состояние. (Во времена, когда Хендерсон работал над своей книгой, этого понятия еще не существовало, поэтому остается только удивляться гениальной проницательности основателя БКГ.)
Итак, наиболее существенные моменты тактики «холодной войны» в бизнесе (по Хендерсону):
I. Оптимальное руководство заключается в умении менеджмента компании убедить каждого из конкурентов добровольно отказаться от борьбы, не доводя дело до крайностей, что позволяет обеим сторонам сохранить лояльность потребителей и прибыли.
II. В этом процессе анализ и дедукция играют второстепенную роль. На первое место выдвигаются эмоциональные и интуитивные факторы.
Контуры будущего соглашения зависят, в свою очередь, от трех слагаемых:
готовности сторон нести определенные потери;
уверенности каждой из них в том, что соперник также готов на уступки;
степени рациональности поведения конкурентов.

Эмоциональный блеф
Вообще Брюс Хендерсон назвал это конкурентным маневрированием. Однако, на наш взгляд, заголовок этой главы гораздо точнее передает сущность бизнес-дипломатии. Это самый что ни на есть блеф, который невозможен без овладения эмоциональным интеллектом1. Однако, прежде чем блефовать за столом переговоров, необходимо освоить несколько принципов:
1. Если руководство не готово принять риск возможных потерь, это наверняка приведет к реальным утратам или еще более обременительным условиям «мирного сосуществования» с конкурентом (разумеется, когда тот правильно оценивает ситуацию).
2. Характер конкурентного сотрудничества определяет не т. н. «объективная оценка» текущего положения дел, а наши предположения относительно действий соперников в будущем. Иначе говоря, представления о развитии ситуации при тех или иных условиях.
3. NB: Чем менее рациональным и предсказуемым кажется поведение конкурента, тем большими преимуществами он располагает при установлении выгодного для себя баланса сил.
Иначе говоря, если ваш конкурент логичен, объективен и рационален, «вы получаете максимальный гандикап, так как он будет сотрудничать с вами до тех пор, пока уверен в выгодности взаимодействия».
Отсюда следующие максимы бизнес-блефа, которые рекомендует Брюс Хендерсон:
1. Убедитесь в том, что ваш противник достаточно осознает возможные выгоды от сотрудничества и потери в случае отказа от него.
2. Старайтесь абсолютно исключить любые шаги и приемы переговоров, которые могут вызвать эмоциональную реакцию конкурента.
3. Постарайтесь убедить оппонента в искренности вашей позиции, в том, что вы сами уверены в ее разумности.
Теперь, когда в переговорном процессе установлен интеллектуальный баланс, самое время воспользоваться своим тайным оружием.

Главный козырь
Ваша главная цель должна состоять в том, чтобы убедить противоположную сторону, что вы… капризны, деспотичны и чрезвычайно эмоциональны. Поставьте себя на место противника — и вы убедитесь, что ему придется не сладко. Любой предлагаемый вами рационально обоснованный компромисс он воспринимает как минутное просветление, за которое необходимо хвататься, поскольку «неизвестно, что еще придет на ум этим взбалмошным типам». Следовательно, он оказывается в цейтноте. Противник готов вам прощать некоторые «мелочи», недопустимые при иных обстоятельствах. Кроме того, он изрядно умеряет собственный пыл.
«Убежденность конкурента в том, что вы эмоциональны, догматичны, что ваша деловая стратегия напрочь лишена всякой логики, — может стать вашим главным козырем», справедливо считает Б. Хендерсон и формулирует следующие правила конкурентного маневрирования, бизнес-дипломатии, или блефа — как кому нравится:
1. Вам необходимо абсолютно точно знать «ставки» противника. Забудьте на время о собственных рисках. Постарайтесь осознать, как далеко готов зайти соперник во имя компромисса, какие факторы с его точки зрения ограничивают возможности нахождения статус-кво.
2. Естественно, соперники должны как можно меньше знать ваши «ставки». Прежде всего для того, чтобы они не смогли догадаться, насколько вы «неразумны».
3. До начала переговоров необходимо изучить не только объективные, но и субъективные характеристики соперника: личные черты конкретных визави, их подходы мотивы, привычки.
4. Чем произвольнее и капризнее ваши требования, тем более сильной является ваша конкурентная позиция (при условии, что эти требования не вызывают ответной эмоциональной реакции).
5. Чем более рациональны и обоснованны ваши требования, тем более иррациональным и произвольным может быть ваше поведение.
«Именно эти правила, — заключает Брюс Хендерсон, — составляют искусство хождения по лезвию ножа в бизнесе4. Именно они обозначают путь к победным стратегиям в сознании участников конкурентной борьбы. И если они окажутся удачными, ваша победа в конкурентном противостоянии выразиться в объемах продаж, затратах и прибылях».
Так что, удачного вам блефа, господа!

Подготовил Владимир Краян

Комментирование закрыто.