Рубрика: Стратег

Стратеги vs плановики



Глядя на тот разгон, который учинили отечественные предприниматели плановикам в 90-х гг., можно было бы подумать, что планирование и стратегия — две вещи несовместные в принципе. Мало на каком эффективном предприятии отдел планирования сохранился в прежнем виде. Зачастую он попросту отсутствует либо выполняет совершенно другие функции, чем это было в рамках советской системы хозяйствования.
И сегодня в процессе приватизации плановый отдел оказывается первой жертвой борьбы с корпоративной бюрократией и формализмом. Приходят новые люди, в названии отдела к слову «планирование» добавляется стратегическое. Но все ли «инженеры» корпоративных структур и человеческих душ полностью отдают себе отчет в необходимости и/или функциональном наполнении работы менеджеров по стратегическому планированию?
«Когда я зашел в плановый отдел завода, на который был назначен директором по развитию, то увидел людей, которые пугались самого слова «стратегия». Чем они занимались, я так и не разобрался. В первый раз, когда попытался открыть стеллаж с документами, то едва не оказался погребен под ворохом ненужных, как оказалось позже, документов, расчетов и проч. Среди этих бумажек встречались и дельные предложения менеджеров компании, которые так и не дошли до высшего руководства. Короче, я пригласил других людей помоложе, которые очень красиво рассуждали о стратегии и др. не последних в современном менеджменте вещах… Через несколько месяцев я снова заглянул в плановый отдел и открыл шкаф с новой документацией. Картина повторилась. Больше у нас нет отдела стратегического планирования. Планами занимаются руководители подразделений. Потом они сводятся воедино на общем заседании. Я доволен».
Эта история, которую рассказал мне знакомый руководитель, показательна во всех смыслах. Попытаемся разобраться в тех сложных коллизиях, которые связывают стратегический процесс и планирование. Ведь роль планового отдела и шире — планирования в разработке стратегии предприятия сегодня является одной из наиболее актуальных проблем.


От плана к … плану
Планирование вовсе не чуждо стратегии, как это поняли многие наши руководители, когда сокращали на своих предприятиях плановые отделы. Однако сам этот шаг, безусловно, был позитивным. На пустом месте стало гораздо проще выстраивать систему стратегического менеджмента компании. Но лишь немногие руководители воспользовались этой возможностью.
На то есть как объективные, так и субъективные причины. Внешние условия хозяйствования, действительно, мало располагали к размышлениям о стратегии предприятия — руководство кризисных компаний (а других на первом этапе становления рыночной экономики практически не существовало) настолько увязало в решении насущных, ежедневно возникавших тактических проблем, что ему порой просто не хватало времени поднять голову и обозреть перспективу. Да и как можно было заглядывать вперед, если условия игры менялись чуть ли не ежемесячно.
К субъективным причинам стратегической безграмотности наших менеджеров среднего и высшего звена можно отнести те характерные черты, которые лежат в основе слишком распространенного у нас авторитарного стиля руководства. Во многих наших компаниях стратегию определяет один человек, поэтому кризис принципов и методов управления отдельной личности приводит к кризису стратегического менеджмента в целом. Выход из ситуации — смещения лидера, что в наших условиях чревато еще большими конфликтами, усугубляющими кризис и без того ослабевшей бизнес-структуры.
Лишь немногие топ-менеджеры сумели вовремя сориентироваться и построить систему стратегического менеджмента на своем предприятии. Они не отказались от планирования как такового, а попытались придать ему современное содержание, освоив западный опыт — те принципы, подходы и методологию, которая была разработана стратегической школой планирования.
Этим инструментарием (разумеется, адаптировав его в меру своего понимания к отечественным условиям хозяйствования) и сегодня с переменным успехом пользуются многие наши компании. Однако оценить его эффективность, как и стратегического менеджмента в целом, достаточно трудно — для этого требуется значительное время. Поэтому перенося западный опыт стратегического планирования на нашу почву, необходимо четко представлять его сильные и слабые стороны. Как знать, может быть, это станет отправной точкой перемен, которые помогут избежать непредвиденного кризиса.
Стратегическое планирование на Западе: вчера и сегодня
У истоков школы стратегического планирования стоял один из классиков современного менеджмента Игорь Ансофф. Его книга «Корпоративная стратегия» (Ansoff, 1965), вышедшая в середине 60-х, привела к настоящему взрыву публикаций на эту тему. Формальный подход к стратегии, который пропагандировался их авторами сразу же вошел в моду и был взят на вооружение многими, в т. ч. и преуспевающими, компаниями.
Однако спустя совсем немного времени эпоха процветания сменилась эпохой «застоя», по странной иронии судьбы совпавшей с аналогичным периодом в развитии народно-хозяйственного комплекса СССР.
«В наши дни, — пишут Минцберг, Альстрэнд и Лэмпел, — школа планирования едва влачит существование, представляя собой бледную тень былого величия… Дело в том, что хотя «вал» литературы на тему стратегического планирования впечатляюще нарастал, какие-либо качественные прорывы отсутствовали… В свободное от пропаганды этой концепции время энтузиасты от планирования либо вещали о том, что стратегическое планирование есть святая обязанность каждой организации, либо рассказывали о встречающихся в ходе внедрения столь нужного дела «подводных камнях», указывая прежде всего на инертность высшего руководства организаций. Никому и в голову не приходило, — заключают исследователи, — что все как раз наоборот: руководство уделяет планированию гораздо больше внимания, чем оно того заслуживает» (Mintzberg, 1998).
Вряд ли можно было ожидать от представителей этой школы особой креативности — этот вывод напрашивается после знакомства с ее основными положениями. В основном школа планирования следует в русле разработок более ранней т. н. «школы дизайна», построенной на SWOT-анализе. Принципы стратегического «дизайна» школа планирования доводит до крайней степени формализма, делая процедуры автоматическими. Неправда ли, знакомая картина? Однако даже ультраформализованной интерпретации принципы школы планирования были гораздо эффективнее подходов Госплана.
Каковы же основные положения этой школы?
1. Выработка стратегии является результатом контролируемого и формализованного процесса планирования, который носит аналитический характер. Этот процесс выполняется по-шагово, что отображается в контрольных таблицах и поддерживается соответствующей методологией расчетов.
2. Ответственность за концептуальный аспект стратегического процесса несет высшее руководство, оперативной же стороной ведают специалисты-плановики.
3. Выработанная стратегия считается готовой к употреблению, когда четко видно ее практическое применение.
Указанная триада оказывается весьма уязвимой в современных условиях. Рассмотрим ее слабые места.
I. Oриентация на стабильную внешнюю и внутреннюю среду. Хороший план только тогда по-настоящему хорош, когда топ-менеджмент контролирует все, что происходит в компании и за ее пределами, иначе жесткий план вряд ли реализуем. «Плюс-минус 20%», о которых писал более 35 лет назад Ансофф, говоря о возможных колебаниях в прогнозах, сегодня являются колоссальной погрешностью. Ситуация усугубляется тем, что ориентация на план в стратегическом менеджменте подразумевает стабильность не только на момент составления плана, но и во время его реализации.
II. Деиндивидуализация процесса планирования и плана. Как это ни странно, но сторонники стратегического планирования совершают сегодня ту же ошибку, которую делал еще Фредерик У. Тейлор, писавший: «При составлении планов и определении политики не обойтись без административной системы, поскольку только она [выделение мое — И. К] обладает необходимыми знаниями о целях» (Тейлор, 1925).
Итак, в стратегическом процессе участвуют почти исключительно высшее руководство и плановики, что часто приводит тому, что выработанная стратегия оказывается либо малопонятной для менеджеров среднего и низового звена (оторванной от их интересов и представлений о своей роли), либо и вовсе неэффективной, поскольку анализ, положенный в ее основу не учитывает «горячую» информацию которой обладали те, кто находится на «переднем фронте» бизнеса.
Если добавить к этому не столь редкие конфликты, которые возникают между плановым отделом и руководством (первые ведь часто считают себя особой кастой!), плановым отделом и другими функциональными подразделениями, то сторонников у школы стратегического планирования еще поубавится.
III. Чрезмерный формализм. Сколько не пытайся разъять алгеброй гармонию, ничего не получится. Между тем гениальные стратегии часто возникали как озарение. «Фиаско стратегического планирования — это крах формализации…. Это крах попыток предсказать возможные отклонения в процессе последовательного развития событий, заменить обработанными данными непосредственное восприятие, втиснуть динамичные факторы в жесткие временные рамки» (Mintzberg, 1998).
IV (главное). Многие исследователи стратегического менеджмента и вовсе отказывают планированию в стратегическом статусе. Их логика достаточно проста: анализ не тождественен синтезу, поэтому стратегическому планированию никогда не стать разработкой стратегии. Иначе говоря, планирование — это прежде всего анализ, стратегия — синтез.
«…Стратегическое планирование не соответствует своему названию. Правильнее было бы назвать его стратегическим программированием. Это занятие, несомненно, полезно, когда существует реальная необходимость формализовать последствия реализации стратегий, сформированных каким-либо другим способом. Но в любом случае термин «стратегическое планирование» представляет собой явный оксюморон» (там же).
Что же делать с планированием?
«Похоже, что после десятилетнего, почти диктаторского господства над будущим американских корпораций время правления стратегического планирования подходит к концу… лишь немногие из этих разработанных плановиками «блестящих стратегий» были успешно воплощены в жизнь», — говорилось в редакционной статье Business Week от 17 сентября 1984 г.
Наиболее драматичным процесс расставания с «плановыми иллюзиями» был у тех компаний, которые все это время считались образцовыми с точки зрения школы стратегического планирования. Многим из них это стоило стратегического успеха. Многие преодолев старую парадигму стратегии вышли на новый уровень конкурентоспособности.
Показателен в этом пример General Electric. В начале 80-х, как свидетельствовали авторы упомянутой статьи, Джек Уэлч начал демонтаж системы стратегического планирования и переориентацию стратегического менеджмента компании на новые подходы.
Один из руководителей функциональных подразделений GE так прокомментировал решение своего шефа: «Мы вернули себе власть над бизнесом, вырвав его из рук оторванной от жизни касты плановиков».
Школа планирования: второе дыхание
Ответом на вызов времени стало появление такой разновидности данной школы, как сценарное планирование. В его основе лежит следующее предположение: если мы не способны точно предсказать будущее, то мы можем хотя бы рассмотреть различные варианты развития событий — может быть, среди них окажется верный. Классическим примером такого подхода является опыт компании Shell, плановикам которой удалось предсказать характер и время нефтяного кризиса’1973. Питер Вак подчеркивает, что он основывался на суждениях, не поддающихся формальному анализу, не столько на цифрах, сколько на «внутреннем озарении» (Wack, 1985).
Сценарный подход к планированию, кроме того, способен стимулировать творческую активность менеджмента, не только специалистов-плановиков, но и всех тех, кто причастен к стратегическому процессу.
Здесь, впрочем, возникает одна немаловажная проблема, от которой зависит успех компании. Вполне логично, что для того, чтобы добиться полного успеха, менеджмент должен действовать согласно оптимальному сценарию. Иначе говоря, он должен верить в лучшее. Без этой веры не обойтись, особенно в кризисный период.
Отсюда проблема — как заставить менеджеров делать это, как придать оптимизм корпоративной культуре. Эта одна из важнейших стратегических задач, безусловно, выходит за рамки стратегического планирования и показывает сколь универсален стратегический процесс в современной компании.
Место планирования в стратегическом процессе
Таким образом, можно констатировать, что даже в рамках школы планирования эволюция стратегического менеджмента приводит нас к его универсализации. Ориентация исключительно на планирование оказывается неэффективной на современном этапе.
Значит ли это, что необходимо вовсе отказаться от него? — так мы возвращаемся к главной проблеме нашей статьи. Конечно, нет, ибо в противном случае топ-менеджер рискует вместе с водой выплеснуть и ребенка. Плановики могут оказать незаменимую услугу разработчикам стратегии, однако при условии, если руководство организации правильно определит их место в стратегическом процессе.
Здесь прежде всего необходимо учесть аналитический характер планирования. Исходя из этого, плановиков можно использовать в двух ролях:
1) как поставщиков информации в систему стратегического менеджмента;
2) как «аудиторов» уже синтезированной стратегии.
Впрочем, это вовсе не означает, что специалистов этого профиля нельзя вводить в состав команды по разработке стратегии: «…творчески настроенные плановики иногда могут выступать и в качестве стратегов. Но такая позиция в большей степени зависит не столько от формализованных методов планирования, сколько от личных знаний и творческих навыков, а также способности к синтезу» (Mintzberg, 1998).
Насколько тот или иной представитель этой «касты» соответствует указанным критериям — решать высшему руководству организации, но это уже проблема кадрового менеджмента, который таким образом также оказывается задействованным в стратегическом процессе.

 

Подготовил: Иван Комаров.

Комментирование закрыто.