Рубрика: Цели и миссия

Люди гибнут за металл?



Миссия компании и теневой менеджмент

 I.
Элементарная логика: если существует теневая экономика, следовательно, должен существовать и теневой менеджмент.
Элементарный алогизм: вопросам теневого менеджмента у нас не посвящено практически ни одной специальной монографии или статьи, если не принимать во внимание более или менее удачную публицистику на такие долгоиграющие темы, как коррупция, отмывание денег, черный PR и т. п. Сегодня элементы теневого менеджмента рассматриваются в теории науки управления как некие «отклонения» от нормы, да и сам термин, насколько мне известно, до настоящего времени в академических кругах не употреблялся. Думаю, те, кто не понаслышке знаком с практикой управления в переходных условиях, согласятся с тем, что столь низкий «статус» этого понятия не соответствует реальному положению дел, прежде всего потому, что теневой менеджмент носит у нас системный характер, точно так же, как и теневая экономика.
Казалось бы, многочисленные публикации в масс-медиа на упомянутые темы — прекрасный эмпирический материал для анализа и выводов, причем гораздо более глубоких, чем «не подмажешь — не поедешь» или «большинство чиновников — взяточники». Анализа, выводов и рекомендаций, которые если не исправят ситуацию, то хотя бы помогут более реально оценить происходящие на всех уровнях процессы в постсоветском менеджменте. Однако сегодня наш руководитель, который думает о перспективах своего дела, а значит, постоянном повышении профессиональной компетентности как своей, так и нижестоящих менеджеров, вынужден иметь дело с корпусом литературы, который представляет собой уродливый симбиоз наспех переведенных (часто устаревших) и, естественно, практически не адаптированных к нашим условиям трудов зарубежных исследователей и наивно-компилятивных откровений отечественных «классиков» науки управления. При этом последние не перестают удивляться, почему постсоветский менеджмент все еще остается «карманной наукой» экономики. Поправим — теневой экономики.
Причины, по которым теневой менеджмент не стал достоянием, нет, не гласности — анализа, достаточно прозрачны и связаны с инерцией мышления и защитными психологическими механизмами. Таких причин по большому счету всего две:
незаинтересованность теоретиков и практиков науки управления. (Тема эта для них бесперспективна как с точки зрения преподавания, так и консалтинга, поскольку заставляет пересмотреть примитивные конспекты лекций и отношения с заказчиками консультационных услуг);
незаинтересованность руководителей, непосредственно участвующих в теневых процессах.
В наши планы не входит попытка добиться для термина «теневой менеджмент» «прописки» в академических кругах. Введение этого понятия необходимо для комплексного рассмотрения системы властных отношений, характерной для менеджмента в условиях, когда теневой сектор экономики, даже по официальным подсчетам, составляет свыше половины ВВП. Такой анализ необходим не только практикам менеджмента, но и самой отечественной науке управления, иначе ей уготована роль «потемкинских деревень», которые скрывают реальное состояние дел в менеджменте и бизнесе.

II.
Речь идет, прежде всего, о новом подходе к профессиональной этике менеджмента — для многих наших боссов являющейся пустым звуком или бесполезным для реального дела донкихотством. Однако в отличие от «Рыцаря печального образа» нами движет абсолютно трезвый, можно сказать, меркантильный, расчет. Тенденция повышения социальной ответственности бизнеса, начавшаяся в аккурат после «Великой депрессии» на Западе, привела к постоянному росту этических стандартов предпринимательства. Так что на рубеже веков там стало выгодно быть (или, по крайней мере, слыть) этичным. Определенные сдвиги в этой сфере наблюдаются и у нас, но как всегда пока это лишь внешнее подражание.
Этичность может стать прекрасным аргументом в конкурентной борьбе, но только при профессиональном подходе. Такой подход подразумевает не только риторику, направленную на потребителей и подчиненных, не только «джентльменский набор» правил, инструкций и норм поведения.
Напомним, что слово «этика» («мораль», «нравственность») — производное от греч. «этос» (лат. mores, слав. «нрав»), что означает «обычай». Следовательно, это не просто совокупность максим и предписаний, но прежде всего — характер, своеобразие, в нашем случае — компании. В свою очередь, своеобразие, уникальность невозможны без объединяющей идеи — осознаваемой всеми членами команды миссии.

III.
Отсюда попытаемся продолжить логический ряд: если есть теневой менеджмент, следовательно, существуют и теневые цели, стратегия и ценности, а значит, и… теневая миссия?
Теневую миссию легче всего представить негативом декларируемой. Однако мышление в категориях «черное/белое» не всегда продуктивно. Теневой менеджмент — это менеджмент двойных стандартов, поэтому при его анализе в первую очередь следует учитывать сложную диалектику декларируемого и реального, которую необходимо оценить с позиций эффективности.
Учитывая это, введем три понятия, характеризующие отношение к миссии в организации: «теневая миссия», «декларативная миссия» (миссия, существующая лишь в качестве декларации) и «органичная миссия». Последнее понятие характеризует корпоративную культуру, в которой отсутствует теневая миссия, а декларируемая не является ни догмой, ни формальностью и разделяется практически всеми членами коллектива. О таких компаниях говорят, что они обладают «чувством миссии». Английский исследователь приводит следующую интересную статистику: «чувством миссии» обладают 10 % крупных фирм Великобритании, 20 % — США и 50 % японских корпоративных гигантов (Koch, 1995).
Далее, на наш взгляд, целесообразно выделить микро- и макроуровень функционирования теневой миссии.
1. На микроуровне — в рамках конкретной организации — теневая миссия часто сводится к миссии ее руководителя: достаточно смутных представлений о компании как инструменте достижения своего личного благополучия и, что более важно, о своей роли в ней. Именно последний аспект рано или поздно приводит топ-менеджера к необходимости «легализации» теневой миссии — попытке подчинить ей корпоративную культуру, чего требует развитие бизнеса.
Так формируется авторитарная корпоративная культура, в которой главную роль играет «герой», пытающийся навязать собственную мнимую харизматичность коллективу. Однако то, что еще может быть внедрено на микроуровне с помощью силовых методов, вряд ли будет воспринято во внешней среде, для субъектов которой, независимых от корпоративноего «героя», эта «харизматичность» является пустым звуком. Это приводит его к необходимости формулирования декларативной миссии. Таким образом личная (исходная) миссия (или виґдение) топ-менеджера становится теневой. Впрочем, он часто не снисходит до этого — и настоящее назначение организации легко определимо по бездарным рекламным и PR-кампаниям, цель которых — «засветить» перед общественностью выдающиеся способности и успехи ее руководителя.
Главной проблемой таких «миссионеров» является утрата реальной оценки ситуации: они, как правило, недооценивают свой персонал, большинство представителей которого знают, что «король-то голый», какую бы ступень властной иерархии он не занимал, сколько бы медалей и орденов, научных и почетных званий он себе не приобрел.
Однако у такой ретроградной «мании величия» есть и одна объективная причина. Совковый подход к идеологии компании, ориентированный на внешние заинтересованные группы, значим не для потребителей и конкурентов, а для себе подобных. Иначе говоря, это вопрос стиля, принадлежности к определенному типу руководства, пародийно копирующему пропагандистсткие методы недалекого прошлого. Это ниша, в которой продолжают функционировать устаревшие формы командно-административной системы. Но не как действенные механизмы управления, а как психологическая защита для руководителей, не умеющих работать по-новому.
Инерция мышления таких топ-мене-джеров столь сильна, что идеология для них — это до сих пор государственная идеология, идеология сверху. Они никак не поймут, что сегодня ее как таковой не существует, несмотря на некоторые внешние атрибуты. Впрочем, свято место пусто не бывает — и ее место практически заняли те «правила игры», «теневая идеология», которую навязывает менеджменту и бизнесу макровласть.
2. Гораздо более эффективным оказывается иной подход к теневой миссии, который сразу ориентирован на макроуровень. Речь идет о ситуации, когда теневая миссия является продуктом и разделяется определенной группой лиц, каждый из которых сам по себе является потенциальным лидером. Из компромисса во имя достижения целей более высокого порядка рождается теневая (идущая вразрез с интересами общества) миссия группы (клана), внутри которой, как правило, нет четкой иерархии, но есть четкое разделение сфер влияния (бизнеса).
Такая миссия носит эзотерический характер и на первом этапе (на микроуровне) является теневой по отношению к миссиям предприятий, контролируемых этой группой. На данном этапе клан не нуждается в декларативной миссии. Необходимость в ней возникает, когда ресурсы группы становятся достаточными для деятельности в общенациональном масштабе, т. е. декларативная миссия формулируется с экспансией клана в политическую сферу. С небольшими вариациями ее идеологическое обоснование звучит так: «Мы смогли создать достойные условия для труда и жизни людей, которые работают на нас, следовательно, мы сделаем это и для всей страны». Или: «Мы пришли в бизнес, чтобы исправить правила игры, навязываемые чиновниками».

IV.
Результатом обоих подходов является политическая организация7. Речь идет не о создании карманной политической партии, а о сути корпоративной культуры таких компаний (бизнес-структур). Это один из главных процессов, протекающих в постсоветском менеджменте. И тотальная миграция бизнес-элиты в политику, на наш взгляд, является в первую очередь следствием именно этих процессов, а не желанием что-то изменить или получить пресловутый иммунитет. Политика — это органичная среда для нашей бизнес-элиты, тот потолок, к которому она стремится расти, ведь она знает только один язык — язык власти.
Вернемся к политическим компаниям.
«Такие организации, — пишет канадский классик стратегического управления, — лучше всего описываются в терминах власти, а не структуры, причем власть эта с традиционной точки зрения представляется совершенно нелигитимной». В таких организациях «все определяется неуловимыми движениями неформальной власти, направленными на достижение каких-то индивидуальных целей» (Mintzberg, 1983/98).
Думается, картина весьма узнаваема.
Сказанное заставляет нас сделать, может быть, несколько парадоксальный вывод о том, что основной причиной формирования теневой бизнес-культуры является не навязываемые государством стратегии поведения на рынке, а кризис идентичности представителей отечественного менеджмента и бизнеса. Политические, а следовательно, ограниченно эффективные организации порождает система двойных стандартов, укоренившаяся в психологии отечественных предпринимателей, — те роли и фреймы*, которые закрепились у них на подсознательном уровне еще с советских времен.
Кризис идеологии и социальной идентичности бизнеса привел к тому, что основным приоритетом менеджмента большинства наших компаний являются не отношения с обществом (потребителями), а отношения с властью и по поводу власти. Поэтому их стратегический менеджмент представляет собой извращенную интерпретацию так называемой школы власти. Главную роль в нем играют навязываемые стратегии и соответственно теневые миссии.

V.
Влияние внешней среды приводит и к политизации внутренней. Следствие: вместо креативности и делегирования полномочий — подковерная борьба за власть в организации, получившая в теории западного менеджмента название «политические игры». По большому счету существует всего две «метаигры» — «в царя горы» и «козла отпущения». Остальные «игры», описываемые в западных учебниках по стратегическому менеджменту правильнее называть «карьерными стратегиями». Приведем их свод, адаптированный к нашим условиям*:
«Восстание неформальных лидеров». Игра начинается при нарастании конфликта формальной и неформальной организационной культуры. Ее инициируют менеджеры низших уровней, осознавшие слабость или неэффективность формальной власти.
Подвидами этой игры являются: «атака на стратегию» (цель: изменение стратегии компании таким образом, чтобы получить более выгодную позицию для своего карьерного роста) и «суперлояльность» (цель: удаление мешающего звена руководства путем его компрометирования перед вышестоящими руководителями).
Результатом успешного «мятежа» являются разрушение базовой стратегии компании, изменение корпоративной культуры и замена топ-менеджмента. Однако следует заметить, что такая революция крайне редко позволяет организации выйти на новый уровень эффективности. Позитивные изменения, как правило, носят временный характер, поскольку компания по сути остается политической.
Противоположностью первой игры является «консервативный переворот». Ее начинают менеджеры высшего звена, которые, заподозрив неладное, хотят подчинить формальной властной иерархии все аспекты корпоративной культуры. Подвиды: «стратегическая инициатива» (попытка придать формальной иерархии и лидерам стратегическую «ценность») и «стимулирование лояльности»15 (часто сводится к сбору компромата на потенциальных «заговорщиков).
К менее радикальным «играм» можно отнести «покровительство». Суть ее состоит в демонстрации лояльности к руководителям более высокого статуса, которая «обменивается» на доступ к административному ресурсу и властные полномочия.
«Незаменимые»16. В этой игре задействуются эксперты и экспертиза (чаще — псевдоэксперты и псевдоэкспертиза). Цель — доказать некомпетенность кого-либо (как правило, неугодного подчиненного) или создать себе имидж незаменимого. Наиболее частые участники этой игры — штатные эксперты, консультанты, а также руководители функциональных подразделений.
В «тайные организации» играют менеджеры одного уровня, которые налаживают систему скрытых связей и взаимопомощи, для построения основы собственной власти и продвижения «членов организации» на вершину властной иерархии. Пожалуй, эта теневая внутрикорпоративная стратегия наиболее опасна для топ-менеджмента, поскольку не позволяет ему определить источники и силу угроз.
«Маленькая империя» — самая распространенная игра, когда менеджеры среднего звена мобилизируют для создания своей базы власти подчиненных и ресурсы. Цель — расширение подразделения и его бюджета для перехода руководителя на новую ступень корпоративной иерархии.
«Война империй». Как правило, в политической организации формируется несколько «маленьких империй» — и тогда начинается война между ними. «Войны» могут быть между функциональными подразделениями (например, маркетинга и разработок) и лидерами, причем основой конфликта могут быть как борьба за материальные ресурсы, так и идеология — конкурирующие миссии. Последний вариант возникает в компаниях, миссия которых не определена или носит декларативный характер.

VI.
Идеология политической организации неэффективна, поскольку это лишь видимость идеологии, идеология в том виде, в котором она функционировала в советской экономике и управлении. Эффективная (не истинная, а именно эффективная!) идеология подразумевает единство деклараций и реальных принципов и ценностей, используемых не только лидером или группой лиц, но разделяемых практическими всеми членами организации.
Обобщая сказанное, приведем основные характеристики теневой, декларативной и органичной миссии (см. таблицу).

Наверное, правы будут те, кто скажет, что в наших условиях органичной миссией не обладает ни одно предприятие. Скорее всего, она является лишь идеальной моделью, поскольку в реальности миссия отечественной компании в лучшем случае представляет собой некую «результирующую» теневой и декларативной миссии. Но при таком подходе менеджмент, ограничивает возможности интенсивного роста компании, неэффективно использует ее интеллектуальный капитал, что, как видно из таблицы не может не отразиться на его стратегической перспективе.

Комментирование закрыто.