Рубрика: Интелектуальный капитал

Стратегический капитал



Пути капитализации человеческого потенциала

Один из острых вопросов, которые волнуют сегодня менеджеров: как сделать человеческий потенциал предприятия фактором устойчивого получения прибыли? Иначе говоря, речь идет о капитализации человеческого потенциала. О том, что люди, соответственно подготовленные и рационально, с учетом способностей и возможностей каждого, распределенные по рабочим местам, должны приносить предприятию больше, чем тратится на их заработную плату плюс затраты на обеспечение и воспроизводство их деятельности. О том, как эти люди становятся факторами формирования конкурентного преимущества предприятия, в том числе при возникновении новых конкурентов с новыми идеями, технологиями, деловыми связями и пр. О том, что эти люди должны работать, точно выполняя формальные предписания технологий и правил трудового распорядка, не пытаясь «творчески» изменять их в процессе работы. А с другой стороны — реализовать себя творчески, но не в нарушении технологической и трудовой дисциплины.
Все больше менеджеров осознает: конкурентное преимущество фирмы — это преимущество своего персонала перед персоналом конкурентов. Что одно и то же оборудование, одно и то же сырье принципиально доступны всем конкурирующим фирмам. Что «тонкости» технологии и способов организации работы — это единственное, чем одно предприятие может отличаться от другого. Однако профессиональные секреты и ноу-хау недоступны конкурентам только в том случае, если рождены на данном предприятии и применительно к конкретным условиям бизнеса, а люди, работающие на предприятии, тщательно охраняют это know how.
Более того — эти технологии и способы организации дают реальное конкурентное преимущество только в том случае, если они точно и во всех деталях реализованы в деятельности работников предприятия.


Человеческий потенциал
Прежде, чем обсуждать вопросы капитализации человеческого потенциала, отметим целесообразность различения двух понятий капитала:
формальный капитал, к которому относятся все активы, учитываемые в балансе предприятия, кроме предназначенных для потребления (выдачи работникам в виде зарплаты и премий, собственникам в виде дивидендов, отчислений на благотворительные цели и т. п.)1;
реальный капитал — часть активов, реально участвующая в создании прибыли, а кроме того — некие возможности, не учитываемые в балансе, но реально задействованные в бизнес-процессах (бизнес-идея компании, деловые связи, имидж и проч.). Принятый затратный принцип бухгалтерского учета активов позволяет вводить перечисленные возможности в состав формального капитала лишь настолько, насколько их создание оплачено из средств предприятия, и это, как правило, лишь малая доля их реальной стоимости, роли, которую они играют в данном бизнесе2.
Известно, что экономическая теория выделяет три фактора производства: капитал, труд и природные ресурсы, оплачиваемые рентой. Правильна ли сама постановка вопроса о капитализации человеческого потенциала или человек приносит в производство только свой труд?
Для ответа на этот вопрос рассмотрим основные составляющие человеческого потенциала компании:
а) оплачиваемый труд наемных работников по созданию товара (продукции, услуг), продаваемого на рынке;
б) создаваемая оплачиваемым трудом персонала интеллектуальная собственность (know how, технологии, патенты и т. п.), учитываемая в балансе предприятия и включаемая в его формальный капитал, но не предназначенная для продажи в качестве товара;
в) создаваемая, но не оплачиваемая из средств предприятия и, соответственно, не отражаемая в балансе интеллектуальная собственность в виде бизнес-идеи предприятия3, а также деловые связи и личный имидж сотрудников;
г) организационная культура предприятия — уникальная для каждой организации совокупность формальных и «неписаных» норм или стандартов поведения, которым подчиняются члены организации, структура власти и ее компетентность, система вознаграждений и способов их распределения, ценности, уникальные для данной организации, модели коммуникации, базисные убеждения, которые разделяются членами организации, действующие подсознательно и определяющие способ видения себя и окружения (Burke, 1987). Организационная культура (определяющая корпоративную структуру предприятия и взаимодействующая с ней) — тот элемент организации, который позволяет сделать бизнес-идею реализуемой и эффективной, достичь эффективности труда и извлечь выгоду из обладания интеллектуальной собственностью.
Оплачиваемый труд наемных работников не есть составная часть капитала. Может быть капитализирована лишь часть его результатов, если этот труд приносит прибыль и часть этой прибыли капитализируется. Это единственный способ превращения труда в капитал, и он может быть достигнут только в условиях определенной организационной культуры.
Сегодня следует различать два понятия: рабочая сила и трудовой ресурс. Рабочая сила — это способность работников предприятия выполнять некоторую работу, т. е. возможность производства. Трудовой ресурс — это способность работников производить продукцию или услуги, удовлетворяющие потребителя и конкурентоспособные по отношению к аналогам — это ресурс бизнеса.
Очевидно, что выполнение не всякой работы (или не всякое выполнение работы) способствует появлению такой продукции (услуг), которая может быть выгодно продана. Поэтому не любое производство прибыльно, не любое производство является основой для бизнеса. Среди работников каждого предприятия можно найти немало таких, которые работают и получают зарплату, но лишь небольшая часть результатов их труда приносит пользу. Их зарплата включается в себестоимость и повышает цену предложения продукции (услуг) компании, однако их труд не влияет на качество и другие факторы, определяющие цену спроса. Расхождение диапазонов цены предложения и цены спроса в лучшем случае приводит к снижению прибыли, в худшем — к невозможности продажи.
Фактор культуры
Если топ-менеджмент ставит перед собой цель исключить непроизводительный труд, то он должен признать необходимость в определенных правилах и ценностях, признаваемых всеми работниками и подкрепленных системой оплаты труда. А также важность системы взаимоотношений руководителей с подчиненными, способов разрешения противоречия между общим и индивидуальным; системы стимулирования развития персонала. Все перечисленные условия являются компонентами организационной культуры.
Иной аспект той же проблемы заключается в специфических социокультурных особенностях. У нас всегда не было недостатка в умельцах, способных изготовить любые уникальные предметы. От тульского Левши до специалистов по микроэлектронике. Однако, отечественное серийное и массовое производство было и остается одним из самых дорогих и не обеспечивает стабильного качества продукции.
Реально у нас почти нет технологий в буквальном смысле этого слова — как точно сформулированных и неуклонно исполняемых предписаний, обеспечивающих выпуск продукта, соответствующего стандарту (техническим или иным условиям) независимо от наличия на данном производстве рабочих и специалистов уникального класса.
Технологии, действующие на наших предприятиях, обычно предусматривают настройку и регулировку выпущенных изделий после их изготовления. Но все, что должно настраиваться, имеет свойство само по себе и «расстраиваться». Дошедшее до потребителя изделие, как правило, нужно настраивать заново. Технолог не может заложить в технологию жесткие параметры изделия, которые не нуждаются в дальнейшей регулировке. Поступая так, он прав.
Наш «трудящийся» не привык работать по технологии. По своей натуре он — «творец». Или творчество — или халтура. Творчество, как недавно перевыполнение плана, у нас безусловно почитаемо. Поэтому с конвейера не может сойти два одинаковых изделия с одними и теми же параметрами — теми, которые нужны потребителю, а не рождены «соображениями» изготовителя, как бы сделать «получше», либо просто работой «спустя рукава».
На складах полуфабрикатов не может оказаться одинаковое количество болтов и гаек к ним, потому что по одному из этих изделий план обязательно будет то ли перевыполнен, то ли не выполнен. Стоимость «лишних» деталей, не образующих законченных комплектов, формирует часть указанной выше разницы между формальным и реальным капиталом.
Создавая порядок
Технологии — это порядок. Это закон, который надо соблюдать, а не совершенствовать в процессе исполнения.
Проявление творчества, индивидуальности человека в технологизированной, урегулированной законом деятельности — это нарушение порядка. Противопоставление индивидуальности порядку есть разрушение порядка — это может быть проступок, а может и преступление, но в любом случае — разгильдяйство, которому пытаются найти объяснение и оправдание.
Ценность порядка, не свойственная нашей ментальности, тем не менее, должна быть «внедрена» в сознание работников любого предприятия. Без этого невозможно реально превратить рабочую силу в трудовой ресурс, сохранять конкурентоспособность и стабильно получать прибыль.
Должен быть установлен писаный и неписаный порядок, определяющий, как и когда проявлять индивидуальность — не просто разрушая порядок, а создавая при этом новый порядок, и делать это не в процессе исполнения технологии (закона), а в то время, когда технологию (закон) можно менять. Необходим зафиксированный способ разрешения противоречия между потребностями предприятия и работника.
Потребности предприятия в рассматриваемой области — это:
соблюдение работниками законов и технологий, если они однозначно предписывают действие, т. е. если свобода ограничена до единственного варианта;
рациональный выбор действий работниками, если законом или технологиями предусмотрены различные варианты. Это умение пользоваться свободой, когда разрешено все, что не запрещено;
рациональное решение, принимаемое работниками, если возникла ситуация, не предусмотренная законом и технологиями.
Потребности работника в рассматриваемом аспекте — это:
с одной стороны: творчество и участие в принятии решений;
с другой — минимизация затрат труда.
Разрешение противоречий между потребностями предприятия и работника может быть выполнено только одним способом: человек должен чувствовать себя комфортно в правовой (технологизированной) среде, не испытывая психологического дискомфорта от ограничения свободы. При этом работник должен быть способен выходить в рефлексивную позицию по отношению к законам (технологиям), чтобы в установленном порядке изменять установленный порядок, тем самым создавая новый порядок.
Это — важнейшее требование к организационной культуре, обеспечивающее возможность устойчивого развития бизнеса.
Технологический менеджмент
Капитализация прибыли, созданной трудом работников, — не единственный путь капитализации человеческого потенциала. Другой и не менее важный путь — создание интеллектуальной собственности для «внутреннего» использования. Прежде всего это касается создания новых технологий.
Приобретение существующих технологий (отечественных или зарубежных), на которое часто возлагаются большие надежды, не создает стратегических преимуществ предприятию, так как покупаемые технологии также доступны конкурентам. Необходима организация собственных технологических разработок. Это не означает, что такие разработки обязательно должны выполняться на предприятии. Разработка может быть выполнена сторонней организацией, но с условием нераспространения результатов другим лицам.
В последние годы во всем мире непрерывно растет наукоемкость выпускаемой продукции, затратность ее разработки, все дороже стоит каждый месяц запаздывания с ней на рынке. Анализ развития мировой экономики показывает, что наиболее прибыльными сегодня стали те предприятия и отрасли, которые ориентированы на производство компьютеров и полупроводников, лекарственных средств и медицинского оборудования, средств связи и систем коммуникаций. Их коммерческий успех основан больше на знании, новых технических решениях, чем на производственных возможностях (Зинов, Коммерциализация).
Все большая часть компаний перестраивает свои системы управления с традиционной производственной и рыночной на технологическую ориентацию. Передовая технология является сегодня ключом к успеху на любом рынке — потребитель ждет продукцию с новыми характеристиками и готов платить за это высокую цену. Важнейшим фактором успеха каждой компании становится стратегическое управление технологическим развитием, или, другими словами, технологический менеджмент (Зинов; Шпехт– Эвальд, 1993; Горохов, 1994).
Ключевыми моментами технологического менеджмента являются: выявление и коммерческая оценка технологических возможностей, управление исследованиями и разработками, интеграция технологии в общую деятельность компании, стратегическое управление интеллектуальной собственностью, поддержание конкурентоспособности, продвижение на рынок новых продуктов, управление текущими и радикальными инновациями.
Эффективное управление технологиями включает определение как перспектив создания новой технологии, так и перспектив спроса на нее. Технология рассматривается как важнейшее средство создания и поддержания конкурентного преимущества, что поднимает ее до уровня стратегического капитала, которым нужно грамотно управлять на всех этажах руководства компании. При этом не только НИОКР, но и любая деятельность фирмы, включая стратегическое планирование, маркетинг, сбыт, производство, кадры, финансирование может рассматриваться как создание и использование технологий, которые способны увеличить конкурентоспособность фирмы. Стратегический технологический менеджмент не ограничивается рамками отраслей с быстрым технологическим развитием. При широком взгляде на технологии и производство никаких «низких» технологий не существует.
Стратегическое управление изменяющейся технологической средой должно стать основой длительного успеха как отдельных предприятий, так и экономики в целом (Зинов).
Необходимость создания и внедрения новых технологий предъявляет особые требования к персоналу предприятия. Речь идет о смене стереотипа организационного поведения, о переходе от организации инкременталистского типа к организации предпринимательского типа (Ансофф, 1989).
Наконец, капитализация человеческого потенциала может идти по пути создания новых деловых связей предприятия на основе использования коммуникативных качеств его работников, превращения личного имиджа ключевых лиц в имидж предприятия, использования творческих способностей людей для генерации новых бизнес-идей и диверсификации бизнеса, в особенности в ситуациях обострения конкуренции.

Итак, возможны три пути капитализации человеческого потенциала:
капитализация части прибыли, созданной трудом всего коллектива работников;
создание интеллектуальной собственности для внутреннего использования, прежде всего — технологий специализированными подразделениями с введением особой функции управления — технологического менеджмента;
использование личных качеств отдельных лиц, выбираемых, в основном, по неформальным признакам, для создания нематериальных компонентов реального капитала.
Необходимым условием реализации этих путей является наличие или создание определенной организационной культуры. Нормы такой организационной культуры должны быть уникальными и недоступными для конкурентов. Этим будет обусловлена стратегическая устойчивость данного предприятия.

 

 

Виктор Цлафдиректор Самарской школы бизнеса, к.т.н.

Комментирование закрыто.