Рубрика: Интелектуальный капитал

Пропуск в будущее



Самообучающаяся организация: лучшая отечественная практика

Пропуск в будущее — не материальные или финансовые активы предприятия, а действительно его «человеческий капитал». Шансов выжить больше у тех компаний, чей интеллектуальный капитал выше. Главной опасностью для предприятия становятся чрезмерные потери из-за отсутствия в нужный момент нужных знаний.
Первый подход к решению данной проблемы — это подбор людей во внешней среде. Однако следует признать, что данный подход имеет ограниченное применение, так как, во-первых, не всегда во внешней среде можно найти людей с необходимыми ценностными характеристиками. Во-вторых, нет абсолютной гарантии, что отобранные люди будут хорошо работать и вести себя обязательно таким образом, как этого ожидает от них предприятие.
Второй подход состоит в том, что используются внутренние трудовые ресурсы и организация влияет на человека, заставляя его модифицировать свое поведение в нужном для нее направлении. Данный подход базируется на том, что человек обладает способностью обучаться поведению, менять свое поведение на основе осознания требований, предъявляемых к нему со стороны окружения, развивать свой потенциал, тем самым создавая уникальные организационные возможности и конкурентные преимущества предприятия за счет наращивания интеллектуального капитала. В данной статье хотел бы представить опыт нашего предприятия в этой сфере.
Если рассматривать предприятие с системных позиций, то его виды деятельности можно разделить на производственные и обеспечивающие производство, фундамент которых составляет работа с персоналом. Но лишь в совокупности производственная и обеспечивающая производство деятельности вносят свой вклад в потребительскую стоимость, образуя так называемую «цепочку ценности».


Факторы производства, в свою очередь, делятся на неразвитые и развитые. К неразвитым относятся природные ресурсы, климатические условия, неквалифицированная и полуквалифицированная рабочая сила, а также стартовый капитал. К развитым факторам относятся современная инфраструктура обмена информацией, высококвалифицированные кадры и другие факторы. Неразвитые факторы либо не имеют большого значения для конкурентного преимущества предприятия, либо создаваемое ими преимущество нестойко и малоэффективно. Сегодня любому предприятию нужны именно развитые факторы производства, чтобы обеспечить стабильные конкурентные преимущества более высокого порядка. Развитые факторы, удовлетворяющие требования конкретного производства, трудно приобрести на рынке, поэтому Новокраматорский машиностроительный завод функционирует как самообучающаяся организация, обеспечивая тем самым удовлетворение любых потребностей в человеческих ресурсах и постоянно их развивая.

Подготовка и повышение квалификации персонала осуществляется в рамках системы профессионального развития кадров по основным направлениям: обучение для ликвидации разрыва между должностными требованиями и личными качествами; обучение по новым направлениям развития предприятия; обучение для освоения новых приемов и методов выполнения трудовых операций; обучение для повышения общей квалификации; первичное обучение и переобучение в соответствии с задачами предприятия и спецификой выполняемых работ.
Ежегодно через систему внутрифирменного обучения персонала нашего предприятия проходят более 2500 руководителей и специалистов, порядка 5000 квалифицированных рабочих. Кроме того, предприятие обучает, переобучает, дает вторые профессии свыше 700 работникам, принимаемым и переводимым внутри предприятия, обеспечивая производство квалифицированным персоналом в соответствии с возникающими потребностями. Также с привлечением лучших специалистов международной обучающей фирмы Artur D. Little проведено обучение руководителей высшего звена управления. В результате своевременно реализована программа мероприятий по повышению качества управления всеми производственными процессами на основе использования эффективных управленческих решений, оптимизации организационной структуры и совершенствования методов обеспечения безубыточности и прибыльности предприятия.

Следует отметить, что обучение персонала ведется, в основном, за счет средств предприятия. В настоящее время в курсовой сети задействовано более 700 руководителей, специалистов предприятия и вузов, передающих свои знания по различным направлениям. На заводе планируется развитие акмеологического направления, как обобщение и творческое развитие важных перспектив в области профессионального развития руководителей, повышение эффективности труда и творческой активности. Решение этой задачи предъявляет новые требования к персоналу, активизации его интеллектуального и профессионального потенциала. Необходимо начинать с формирования у сотрудников конкретных способностей, затем контролировать как эти способности, проходя через операционные процессы, трансформируются в продукцию, которая поступает к потребителю и приносит ожидаемые финансовые результаты.
В короткие сроки следует перестроить всю систему работы с персоналом. По сути, механизм формирования человеческих ресурсов состоит в сопоставлении желаемой гипотетической компетенции, необходимой для реализации стратегии развития, с фактическим состоянием человеческих ресурсов предприятия, определением его потребностей в этих ресурсах и доведения имеющейся компетентности персонала до желаемого порога. Ведь сегодня компании всего мира находятся в поиске рычагов, задействовав которые, можно было бы добиться превосходства на новом этапе конкурентной борьбы. И это заметно, если сравнивать требования международных стандартов версий 1994 и 2000 гг.

Совсем недавно акцент на качество продукции позволял той или иной компании получить преимущество над своими соперниками. Но сегодня высокое качество стало всеобщим условием, «минимальной ценой» присутствия на мировом рынке, перестав быть дифференцирующим признаком. Вектор приоритетности же сместился на «ресурсный подход». Реальные конкурентные преимущества лежат гораздо глубже, чем качественные характеристики производимой продукции или процессов производства.
С точки зрения «ресурсного подхода» — персонал — активнейший ресурс. Раздел 6 «Управление ресурсами» EN ISO 9001 2000 отдельно устанавливает требования к человеческим ресурсам (п. 6.2): «Персонал, привлеченный к работам, влияющим на качество продукции, должен быть компетентным, то есть иметь надлежащее образование, профессиональную подготовку, квалификацию и опыт». Новым требованием здесь является компетентность, как «доказанная способность применять знания и умения». То есть организация должна определить необходимый уровень компетентности для персонала, привлеченного к работам, которые влияют на качество продукции. Требования к компетентности должны быть документированы. Документация должна периодически подвергаться ревизии. Уровень компетенции должен быть идентифицирован и определен в условиях отбора, найма, повышения квалификации, обучения.
Приведенный выше анализ стандартов позволяет утверждать, что их новая версия значительно расширяет представление о менеджменте качества, смещая приоритеты в сторону управления компетенцией персонала. Почему мы различаем эти понятия? Почему люди с одинаковым образованием показывают разные результаты и производительность? Достаточно ли только знаний, умений или навыков? Чтобы ответить на эти вопросы и на НКМЗ, в соответствии с мировыми тенденциями, должна функционировать система управления качественными характеристиками персонала, как составная часть программы улучшения менеджмента ресурсов. По существу, на повестку дня ставится вопрос изменения структурного состава персонала в сторону увеличения доли высококвалифицированных работников как ценного стратегического ресурса, формирующего интеллектуальный потенциал предприятия.
Главной формой накопления при этом является накопление не вещественных элементов производства, а знаний, умений и навыков. И лишь накопленная персоналом полезная информация, способность преобразования ее в знания и его рациональное использование определяют перспективность фирмы, ее интеллектуальное лидерство и являются основным фактором конкурентоспособности на рынке будущего.

Любое знание основано на определенной информации. Вместе с тем необходимо научить персонал извлекать знания из имеющейся информации. И это только полдела. Необходимо научить персонал превращать знания в способности, а также необходимо научить генерировать их в организационные способности предприятия, и уже только тогда можно говорить о результатах. Данную задачу решают персонал-технологии, функционирующие в пределах НКМЗ. Можно сказать, что это — наше ноу-хау. Заводскими специалистами была разработана программа ускоренного эволюционного развития с целью создания до 2010 г. конкурентоспособного элитного предприятия мирового класса, реализовать дерзкую цель АО «НКМЗ» — «стать равным среди лучших на мировом индустриальном рынке».
В будущем будут преуспевать предприятия, которые на всех уровнях управления научатся использовать способность персонала учиться. Способность учиться быстрее своих конкурентов становится единственным надежным источником превосходства над ними. Достижению поставленной цели 2-го этапа служит на сегодня система развития персонала, которая за последние годы переориентировала деятельность по профессиональному клирингу (от удовлетворения требований дня сегодняшнего к упреждающей подготовке персонала; от выполнения плановых показателей — к обеспечению повышения уровня мобильности компетентности работников). Иначе говоря, кадровая политика предприятия прошла этап перехода от реагирующей политики к активной стратегии, которая высшим эшелоном менеджеров интегрируется в общую политику предприятия.
Еще раз подчеркну: предприятие не сможет стать элитным, не построив эффективную систему внутрифирменного обучения и развития персонала. С этой целью разрабатывается комплексная программа оценки персонала его сертификации. Сертифицированными могут быть как продукция, так и специалисты, имеющие к данной продукции самое непосредственное отношение. Персонал должен четко понимать, что от него ожидают и почему, т. е. осознавать цель работы. Он должен быть способен выполнить то, что от него ожидают, иметь необходимые навыки, квалификацию, опыт, физические и умственные способности.
Мы ясно осознаем, что завод продает не конкретные машины и оборудование, а заключенное в них конкурентное преимущество. Сегодня рынок покупает не тот товар, в котором нет недостатков, а тот, качество и цена которого удовлетворяет, а потребительские свойства превосходят ожидания потребителей.
Важным, на наш взгляд, аргументом заинтересованности в сертификации персонала, является и тот факт, что с 2000 г. мы начали выдавать сертификаты опытным пользователям системы проектирования Solid Works. Получить сертификат может далеко не каждый прослушавший курс по Solid Works. Сертификат получает действительно опытный пользователь-конструктор, в совершенстве овладевший этой системой и умеющий реализовать полученные знания для повышения эффективности производства. Сертификаты, как маячки, показали качественную характеристику персонала, определяют его слабые и сильные стороны. Можно возразить, что выдача сертификатов нашим сотрудникам — незаконная операция, т. к. это может делать только специализированный центр сертификации. Но в сложившейся ситуации, реализуя поставленную цель, мы не имеем права ждать государственного нормативного обеспечения данного процесса. Чтобы выпускать конкурентоспособную продукцию, нам необходимо оценить уровень имеющихся человеческих ресурсов, изучить требования к ним производства и разработать систему профессионального клиринга.

Одним из наиболее перспективных направлений является также освоение и применение прогрессивных методов экономического анализа, в первую очередь, функционально-стоимостного (ФСА). Использование функционально-стоимостного анализа совместно с теорией решения изобретательских задач (ТРИЗ) в рамках TQM (всеобщего управления качеством) должно стать одним из основных средств решения стоящих перед руководством предприятия задач по преодолению противоречия: как при минимальных затратах на создание продукции сделать ее конкурентоспособной на мировом рынке.
Итоги 3-х этапов обучения, в которых было задействовано свыше 1000 человек, позволяют сделать вывод о том, что метод ФСА воспринят как важный инструмент аналитической работы специалистов по снижению затрат, повышению конкурентоспособности и подтверждается значительным экономическим эффектом. Позитивный опыт внедрения ФСА дает основание для активизации обучения этому направлению всех руководителей и специалистов предприятия. Динамика валовых инвестиций предприятия в профессиональное обучение и развитие персонала (1, 5% ФОТ), по своим числовым характеристикам имеет тенденцию постепенного приближения к среднеевропейским значениям (2-3%). Это свидетельствует о готовности и способности НКМЗ к самообучению, инновационные возможности персонала и его высокую конкурентоспособность. Более того, мы поняли, что без формирования нового интеллекта невозможно создать новый уровень инжиниринга.
Когда нужно было поднимать профессиональный уровень рабочих и инженеров, был создан отдел технического обучения. Обучали людей новым методам и подняли профессионализм во многих сферах деятельности. Рыночная экономика резко подняла вопрос о минимизации затрат, предприятие отреагировало на это действие созданием отдела организации производственно-экономического обучения кадров, на персонал которого была возложена задача научить людей решать технические и управленческие задачи с позиций экономического анализа. Реализация новых требований потребовала соответствующей трансформации — и отдел организации производственно-экономического обучения кадров трансформировался в отдел развития персонала.
Таким образом, инвестиции в развитие персонала всегда будут эффективны и окупаемы при условии наличия на предприятии самосовершенствующейся системы развития персонала, которая также должна постоянно развиваться и стремиться всегда быть адекватной уровню производства, а еще лучше — опережать его. Предприятия, не имеющие таких систем, обречены на банкротство.

 

 

Иван Тупик, Новокраматорский машиностроительный завод
Статья подготовлена по материалам доклада на Международной конференции «Управление персоналом в Украине»

Комментирование закрыто.