Рубрика: Антикризисный менеджмент

Кризис под контролем



Кризис он и есть — кризис! В любой сфере, где он возникает, — это серьезное испытание для репутации, финансовой стабильности, угроза для собственности. Его последствия могут быть и пострашнее.


Управление кризисом, а не кризис управления
Апатия, неверие в возможность преодоления сложной ситуации, бездействие или, наоборот, чрезмерная суетливость, поспешность в принятии не просчитанных решений способны загубить все дело, оказавшееся под угрозой, поставить крест на карьере руководителя, на сплоченности его команды, на взаимном доверии и надежности отношений с бывшими партнерами.
Но разрыв привычных путей решения возникающих проблем, выработанной схемы деятельности, которым, по сути, и является кризис, стимулирует также и противоположные процессы. Потребность обновления, остро возникающая в кризисных ситуациях, способна активизировать действия команды, сплотить ее сложностью и важностью поставленной задачи.
И в результате — привести к неожиданным, свежим решениям, к прорыву на наиболее важных направлениях, к изменению стратегии и тактики ведения бизнеса.
Кризис, как айсберг, — он не причина возникших сложностей, а лишь наиболее явное обострение тех деструктивных процессов, которые уже какое-то время подспудно происходили в результате неправильной деятельности одного из членов, или всей команды в целом.
Как ни парадоксально, но кризис может спровоцировать не только незаметная до поры до времени (а тем более явная) деградация, но и быстрый прогресс, сопровождающийся стремительным ростом и расширением предприятия или сферы деятельности. При этом кризис способен заблокировать деятельность как любого структурного звена, так и отдельного работника.
Симптомы кризиса
Как и многие другие явления, кризис лишь в редких случаях бывает «запланированным». Возникая неожиданно, внезапно, этот гром среди ясного неба, скорее всего давно уже незаметно зрел. Проанализировав период предшествовавший кризису, вероятнее всего, в нем будут обнаружены некие симптомы его начального развития. Но нужно ли было так долго ждать с принятием необходимых мер? Каковы же эти симптомы?
1. Утечка важной информации, особенно, если она стала достоянием конкурентов.
2. Забастовка (или ее угроза)— как результат неблагополучия в социальной сфере и несогласия с рядом предпринимаемых действий (или бездействия) руководства по его преодолению.
3. Потеря стратегически важного партнера, проигрыш (или невозможность принять в нем участие) конкурса, тендера и т.п. на поставку изготавливаемой продукции.
4. Потеря (или ее угроза) самостоятельности предприятияи возможности реально влиять на принятие решений его руководителем в результате непродуманных соглашений с инвесторами, другими партнерами.
5. Угроза остановки предприятияиз-за каких-либо возникших обстоятельств, в том числе из-за тяжелого финансового положения.
6. Тяжелая болезнь, несчастный случай, смерть ключевых персон — наиболее опытных, талантливых и важных сотрудников.
7. Серьезный несчастный случай, происшедший на производстве, повлиявший на функционирование предприятия и моральный климат в нем.
8. Урон, нанесенный в результате тех или иных причин, репутации предприятия, компрометирующий его продукцию, руководство, членов команды и т. д. В том числе выявление криминальной или иной вредящей предприятию деятельности кого-либо из команды.
9. Несоответствие изготавливаемой продукции требованиям ее потенциальных потребителей.
10. Возникновение тяжелого психологического климата в коллективе, ведущего к его расколу, особенно среди единомышленников.
11. Неблагоприятное изменение законодательства или вышестоящего начальства.
Итак, кризис можно прогнозировать, а следовательно — попытаться предотвратить. Но некоторые из перечисленных обстоятельств (а приведен далеко не исчерпывающий их список), предотвратить невозможно. Их можно только констатировать, когда кризис назрел. И все же, своевременное определение симптомов помогает уже на ранних этапах зарождения кризиса начать управление им.
Нокаут отменяется!
Если нельзя изменить обстоятельства — измените свое отношение к ним. Кризис еще не произошел, но он начался. Ваша главная задача на этом этапе — его остановить. То есть свести потери к минимуму, начертить пути послекризисных мер по восстановлению утраченных позиций.
Иными словами — удержать контроль над ситуацией, управлять процессом. Самое худшее, что может сделать в критической ситуации руководитель — это впасть в депрессию, панику или истерику. Самое разумное… Впрочем об этом подробнее.
1. «Переучет»
При первых симптомах кризиса стоит собрать и проанализировать все факты. Отделив наиболее важные от кажущихся второстепенными, не спешите «списывать» последние со счетов. Может, именно какие-то из слабо проявившихся на этом этапе (а следовательно пока легко разрешимые) вскоре станут «последней каплей», приведшей к кризису.
Особо обратите внимание на «повторяющиеся» проблемы, уже имевшие место в прошлом, вспомните и проанализируйте, каким образом они были решены в прошлый раз (и были ли тогда решены) и к каким последствиям привели. Это поможет принять оптимальное решение по их устранению в случае обострения.
Делайте поправку на неполноту полученной информации. Часть ее может быть утеряна, неизвестна, забыта, сознательно скрываема от руководителя. Попытайтесь выявить неприметные слабые места, даже если это пока лишь ваше интуитивное предположение.
2. Новый день — новые песни
Покопавшись в архиве, не забудьте и о «мелочах» дня сегодняшнего. Сделайте поправку ваших наблюдений над опытом преодоления проблемных ситуаций прошлого с точки зрения изменившихся условий.
Кроме внутренних обстоятельств, обратите внимание на внешние, в том числе социально-политические, экономические, учтите результаты социологических опросов, мониторинга средств массовой информации, статистические данные и т. д.
3. Течение событий
Динамика происходящего должна находиться под особым контролем. Особенно ее изменение. Такая работа должна проводиться ежедневно, не прекращаясь, отслеживая малейшие нюансы, коррективы как внутренней, так и внешней ситуации. Выделив ключевые моменты такой динамики, легче будет прогнозировать ход дальнейших событий.
4. Рейтинг проблем
Определив очередность в решении проблем, учитывая их значение и степень срочности, четко сформулируйте первоочередные задачи, пути их решения, приоритетные направления деятельности по выходу из сложившейся ситуации.
5. Руководство к действию
Распределение проблем на второстепенные и главные необходимо в первую очередь для разработки соответствующих (различных) вариантов стратегии их решения. Наиболее «острые» из них нуждаются в подробном плане действий, точном изложении всех его этапов.
6. Семь раз отмерь…
Вся предварительная работа подчинена необходимости составления подробного плана поэтапного выхода из кризисной ситуации. Обсудив и утвердив такой план, следует немедленно приступать к его реализации.
Внесение изменений в стратегию на этом этапе хоть и возможно (в случае резко изменившихся обстоятельств), но нежелательно. Недопустимо изменение плана без дополнительного согласования с руководством, ибо не обладая достаточной информацией, любой из членов команды может, сам того не желая, усугубить их. Тогда как положительного результата можно достичь лишь строго придерживаясь определенной стратегии.
7. Кризис как контролируемый взрыв
Иногда скопившаяся негативная энергия, медленно подтачивающая основы, страшнее собственно кризиса.
В редких случаях, но бывает полезнее дать ей вырваться наружу, чтобы потом в послегрозовом свежем воздухе, создать более надежные и прочные основы дальнейшей деятельности. Однако такой имитированный «псевдокризис» — тактика рискованная, особенно если есть не одна, а целый ряд предпосылок для кризиса реального.
Во всяком случае, следует учесть возможность стремительного развития такого кризиса не «по сценарию», точнее по непредвиденному сценарию. Он может сопровождаться одновременными незапланированными событиями. В него могут быть втянуты новые участники, средства массовой информации, появиться новые или воскреснуть старые нерешенные проблемы.
Слухи и предположения могут нанести существенный урон репутации как руководителя, так и предприятия, и привести даже к прекращению финансирования. Несвоевременность получения информации о внешней реакции на такой кризис может привести к невозможности адекватно реагировать на нее.
Все это делает ситуацию неконтролируемой, особенно если руководитель окажется не готовым к такому развитию событий и попытается нерационально прекратить псевдокризис.
8. Вовремя и в максимально полном объеме
Оперативность и возможно полное получение внутренней и внешней информации о событиях, происходящих во время кризиса (как реального, так и псевдо-) важны в том числе и для точной оценки результативности предпринятых мер.
9. Борьба с кризисом: кадры решают все!
Если кризис не удалось предотвратить, то необходима не только стратегия, но и команда, которая эту стратегию будет реализовывать.
Для этого следует создать рабочую группу, которая и приступит к выработке антикризисной стратегии и тактики, а также будет контролировать ее выполнение.
Стоит подготовить для каждого из членов группы на наиболее важных направлениях дублеров, четко сформулировать задачи и участок работы, за который ответственен каждый из команды. Управление антикризисной стратегией должно осуществляться централизовано, для этого необходимо выделить отдельное помещение, наладить оперативную связь между всеми членами команды, в том числе транспортную.
Одна из первостепенных задач — это определить источник кризиса внутри или вне команды, круг лиц, заинтересованных в развитии кризиса, каналы распространения информации, а также предполагаемые последствия и причины кризиса.
Лучше, если подготовительный этап займет как можно меньше времени. И тут как нельзя кстати будет сделанный ранее анализ симптомов развития кризиса.
Оперативно ознакомив членов команды с вашей позицией по ключевым направлениям решения кризиса, пора приступать к действиям, так как попытка отмолчаться в том числе на вопросы средств массовой информации грозит усугублением ситуации, как и пассивное ожидание. Предоставление оперативной информации прессе предотвратит обрастание ситуации нелепыми слухами и домыслами.
В конечном счете преодоление кризисной ситуации зависит от руководителя гораздо в большей степени, чем принято считать, а опыт такого преодоления — надежная гарантия успешности развития предприятия в более спокойные времена.

 

Владимир Ряшенцев.

Комментирование закрыто.