Рубрика: Антикризисный менеджмент

Зачастую кризис мы провоцируем сами… Своей неготовностью к нему



Казалось бы, компания, работающая в условиях нестабильной Украины, должна быть постоянно готовой к кризисным ситуациям, иметь базовые сценарии действий на случаи различных прогнозируемых кризисов. В том числе и сценарии того «как», «что» и «когда» нужно и можно говорить общественности, но… Как показывает практика, большинство компаний об этом слышали, однако по разным причинам это не делает. Более того, компании сами провоцируют кризис в связях с общественностью буквально на ровном месте своей пассивной позицией. Впорчем, даже в этой ситуации уже есть приятные исключения, которые вскоре могут стать практикой.
Данный материал, скорее обращение к здравому смыслу руководителей компаний, чем материал для PR-технолога.

Как и почему компания оказывается неготовой к кризису


Типичное поведение
Анализируя собственный опыт и опыт работы коллег, мы обратили внимание на такой факт:
Большинство украинских компаний считают построение серьезных и долговременных программ общения с общественностью либо преждевременным и излишним, либо ведут такие проекты в вялотекущем режиме.
Т.е. компания либо не имеет собственной PR-службы либо эта служба занимается пассивным ведением компании. Фактически у большинства компаний роль PR-службы ограничивается исполнением функций пресс-службы, при этом данная функция осуществляется, как уже говорилось, в пассивном режиме.
За примерами далеко ходить не нужно, практически любой журналист подтвердит насколько сложно бывает получить нужную информацию или комментарий по текущей ситуации у многих участников рынка (даже имеющих собственные пресс- и PR-службы). Т.е. компания оказывается неготовой даже к такой минимально кризисной ситуации, как звонок журналиста (еще раз хочу оговорится, что в этом правиле существуют исключения и их становится все больше).
Типичное PR-поведение типичной украинской компании:
Имеет некую PR-службу, но обычно не знает зачем конкретно она нужна.
Периодически собирает пресс-конференции и презентации для СМИ с фуршетами и сомнительными информационными поводами.
Регулярно (не регулярно) рассылает некие пресс-релизы по веерным рассылкам и крайне редко отслеживает их дальнейшую судьбу. Либо настойчиво звонит и требует обязательной публикации «новости».
Общается с журналистами в случае крайней необходимости и очень долго обрабатывает журналистские запросы (комментарии руководителей компании по вопросам ситуации на рынке, комментарии специалистов по технологическим особенностям продукта/услуги и т.п.)

Стремится навязать СМИ информацию интересную компании, но бесполезную журналистам («10 лет на рынке», «в этом году мы где-то стали лучшими», «мы самые классные и прогрессивные», «нашему директору исполнилось 40 лет» и т.п.).
Доросла до знания аббревиатуры PR и считает своим долгом регулярно размещать заказные статьи и сюжеты о себе любимой.
И вот таким вот поведением компания уверенно прокладывает себе дорогу к кризису.
Три фактора неготовности к кризису или нормы украинского НГТО (НеГотов к Труду и Обороне)
Компания, занимающая пассивную позицию по отношению к СМИ и общественности, является потенциально неготовой к кризисным ситуациям.
Во-первых, она не занимается планомерным построением и упрочнением собственного образа в глазах общественности. Как следствие этот образ оказывается либо размытым, либо противоречивым. Поэтому в случае возникновения кризиса (обусловленного как внешними так и внутренними причинами) компания не имеет одного из самых важных антикризисный ресурсов: запаса прочности или, другими словами, «кредита доверия». А ведь именно этот ресурс позволяет компании в кризисной ситуации получить резерв времени, простор для маневра. А сам ресурс «прочности» строится на основе планомерно формирующегося и укрепляющегося имиджа компании.
Во-вторых,  компания, занимающая пассивную позицию по отношению к СМИ и общественности, не имеет ресурса прямых и оперативных связей со СМИ. Конечно, какие-то связи, безусловно, имеются, но в том то и дело, что они «какие-то». Т.е. пиарщики компании слабо управляют своими связями со СМИ и зачастую находятся в режиме «стенд-бай», а не активной разработки этих связей. Поэтому когда наступает кризисная ситуация и необходимо оперативно действовать (рассылать ньюс-релизы, транслировать свою версию ситуации, собирать оперативные пресс-конференции и брифинги) вдруг выясняется, что «знакомые» журналисты конечно есть, но… Одни не могут прийти, другие уехали в отпуск, а третьи уже негативно настроены. Конечно, если событие (кризис) является общественно значимым, то народ на пресс-конференцию итак соберется. Но вот вопрос: будет ли это «тот» народ? Т.е. будут ли эти журналисты обладать хотя бы минимальными знаниями о компании и будут ли они позитивно (хотя бы – нейтрально) настроены по отношению к вам? И здесь опять играет роль «плотность» образа (имиджа) компании (см. п.1.).
В-третьих,  пассивная позиция в информ поле влечет за собой отсутствие оперативной информации о текущих тенденциях и настроениях, доминирующих в этом самом поле. Служба мониторинга – это такая же редкость в большинстве украинских компаний, как и система стратегического планирования построения образа (имиджа). А ведь кризисы редко рождаются на пустом месте, их «предголоски» можно заметить достаточно задолго «до того как».
Даже простая пресс-конференция превращается в кризис
В следствии такого положения дел компания оказывается в ситуации кризиса связей с общественностью даже при любом изменении своего рыночного положения (внедрение новой программы, перераспределения рыночных долей, изменения позиций конкурентов и т.п.).
Результатом этого является типичная ситуация, когда компании нужно внедрить некую мысле-форму в массовое сознание, а инструментов для этого – нет. Т.е. пресс-конференцию конечно соберем и пресс-релизы – разошлем, но… дальше – за деньги, какой бы свежей и интересной не была новость.
Здесь хочется сделать небольшое отступление сказать, что сегодня в Украине развернуто несколько программ постоянного взаимодействия с журналистами (мобильный клуб, цикл пресс-завтраков «Roshen» и т.п.), но все они подготовлены и реализованы PR-агентствами.
А в большинстве случаев, клиент (компания) обращается в PR-агентство или собственную PR-службу только когда «назрела ситуация». И требует от исполнителя «максимального выхлопа». При этом все выше перечисленные факторы уже сыграли свою негативную роль и остается только платить деньги «по полной программе» или выдумывать супер-нестандартные ходы. И в том и другом случае кризисная область расширяется и на коммуникационную группу: исполнитель также переходит на работу в режиме «кризис-менеджмента».
Что делать?
Позволю себе дать несколько практических рекомендаций потенциальным участникам кризиса…
Во-первых, дешевле всего «упреждать», чем «разгребать». Посему ваша PR-служба или PR-агентство должны весть активную политику общения со СМИ и обществом. Т.е. активно внедрять необходимые вам смыслы и мысле-формы, а не ждать, когда к вам обратятся за комментариями или когда у вас начнется очередная «кампания». Служба должна находится в постоянном контакте с журналистами и постоянно предоставлять им нужную именно им информацию (даже если эта информация и не будет сразу же опубликована).
Во-вторых, нужно создавать и активно работать с пресловутым «журналистским пулом». Знать их потребности и личные предпочтения
(журналисты – тоже люди и ничто человеческое им не чуждо). У вас есть товар для обмена – информация и вот ее вы и должны давать журналистам. При этом важно чтобы информация была интересной (нужной) журналисту. Давайте ее по собственной инициативе и постоянно. Пусть привыкают, что вы все знаете и готовы обо всем рассказать. У журналистов постоянный информационный голод, который они заполняют различными средствами. А вы можете стать основным такими информационным каналом со всеми вытекающими преимуществами.
В-третьих, необходимо построить службу мониторинга. В задачу этой службы (даже если она состоит из одного или ? сотрудника) входит сбор и первичный анализ информации по ключевым для компании позициям: релизы и упоминания о компании в СМИ, то же, но о конкурентах, сбор информации по ключевым макрофакторам и т.п., включая слухи и сплетни.
В-четвертых, иметь сценарий действий на случай кризиса. Конечно, предугадать откуда именно и почему грянет гром – очень сложно. Поэтому практически невозможно «заготовить» пресс-релизы и антикризисные материалы по всем возможным кризисным темам. Но алгоритм поведения в кризисной ситуации должен быть проработан. Т.е. каждый сотрудник, имеющий отношение к прогнозируемой кризисной ситуации данного типа, должен иметь четкий план действия на такой случай. Чтобы потом не тратить драгоценной время на обсуждение, выработки взаимодействия служб и т.п. Ведь всем известно, что в ситуации «острого кризиса» меняется, прежде всего, структура менеджмента и роль отдельных служб компании. Вот эта «кризис схема» и должна быть доведена до сведения каждого сотрудника компании, задействованного в ликвидации такой ситуации.
Например, в ситуации техногенной катастрофы ключевыми персонами становятся технологи предприятия (носители информации как о самой технологии производства, так и о степени опасности катастрофы для окружающих) и PR-служба должна иметь постоянный и прямой информационный контакт с их руководителем. А в ситуации финансового кризиса, на первое место выходит служба экономическая.
Естественно, что и каналы коммуникаций и взаимодействия с другими компаниями и госструктурами в обоих случаях так же должны быть четко профилированы.
И в завершение
Безусловно, кризис – всегда неожидан. Конечно, если это не запланированная акция. Но в любом случае, важнейшим ресурсом для преодоления кризиса является «прочность бренда», т.е. глубина и плотность внедрения позитивной информации о бренде в общественном сознании.
Поэтому антикризисный PR начинается с того, что необходимо построить активно и постоянно работающую PR-службу компании (агентство сопровождения), которая и будет реализовывать єтот проект. И чем прочнее будут связи с общественностью (и журналистами) тем сложнее их будет разрушить, тем больше простора для маневра будет у вас тогда, когда пробьет час Х.

 

Андрей Кашпур.

Комментирование закрыто.