Рубрика: Антикризисный менеджмент

Две точки зрения на запасы в организации



Прежде всего, требуется взглянуть на запас не как на инструмент решения проблем обеспечения производства или запросов клиентов, а как на самостоятельный объект управления
Каким должен быть средний или нормативный уровень запаса, его оптимальный уровень, какого размера должен быть страховой запас? — сегодня эти и другие вопросы корпоративного менеджмента являются одними из самых распространенных на бизнес-просторах СНГ.
Управление запасами — довольно традиционная сфера практической работы, которая стала развиваться как самостоятельное направление в начале 20-х гг. прошлого века. Постепенное накопление материала привело в 50–60-е гг. к формированию теории управления запасами, ориентированной на оптимизацию уровня запасов в организации.
Разнообразная специальная литература по управлению производством, а позднее по производственному и операционному менеджменту помогла к 80–90-м гг. сделать инструментарий теории управления запасами легко доступным для практического применения. При этом акцент делался исключительно на расчетной составляющей запаса. За заботами перестройки и развития рыночной экономики проблемы непосредственного управления запасами в организации, казалось, ушли на второй план, стали рассматриваться только на уровне исполнителей и низового звена управления…

Между тем, наука и практика управления (и, прежде всего, управления логистического, связанного с управлением материальными потоками) за последние 20 лет сделала гигантский шаг от совершенствования методов и моделей расчета уровней запасов к совершенствованию процесса управления запасами, основанного на анализе результатов расчетов уровней запасов.
Результат этого шага очень ощутим при сравнении основных вопросов, решаемых на предприятиях за рубежом и в нашей стране. Как правило, представители среднего и высшего звена управления, хотели бы знать: «Как рассчитать…» уровень запаса, а не «Как управлять….» или «Как принять решение….» об уровне запаса.
Современная отечественная практика управления запасами, зачастую, характеризуется:
стихийно или традиционно сложившейся методикой управления запасами на всех этапах движения материального потока в организации;
слабыми попытками алгоритмизации методической работы по управлению запасами;
недостаточной статистической базой расчета уровня запасов;
высоким уровнем ошибки прогнозирования потребности в запасе;
слабым методическим взаимодействием служб различных функциональных областей логистики, связанных с формированием запасов;
отсутствием четко сформированной логистической стратегии управления запасами.
Для изменения ситуации, прежде всего, требуется взглянуть на запас не как на инструмент решения проблем обеспечения производственного процесса или запросов клиентов, а как на самостоятельный объект управления. В таком случае очень важен ответ на вопрос: какую роль играют запасы в организации, т. е. каким — положительным или отрицательным — фактором они являются для деятельности организации в целом?
Ясно, что однозначного ответа на этот вопрос без учета разнообразных факторов внутренней и внешней среды бизнеса получить невозможно, но в каждой конкретной организации в определенный период времени и при определенной стратегии развития бизнеса этот ответ должен быть однозначен. В противном случае, при принятии решения по управлению запасами менеджер будет, как всякий сомневающийся человек, «подобен морской волне, ветром поднимаемой и развеваемой».
Попытаемся провести анализ плюсов и минусов наличия запасов в организации.
Основными причинами создания запаса на предприятии являются следующие ситуации.
В сфере снабжения:
Необходимость бесперебойного снабжения производства.
Попытка страхования сбоев поставок.
Потребность в защите от повышения закупочных цен.
Возможность экономии на транспортировке.
Возможность экономии на получении оптовых скидок при завышении закупаемой партии.
В сфере производства:
Необходимость повышения эффективности производства.
Попытка страхования сбоев производственного графика.
В сфере сбыта:
Необходимость бесперебойного обслуживания потребителей в условиях
• сезонного колебания спроса,
• неожиданного роста объемов продаж.
Возможность экономии на транспортировке.
Потребность в размещении запасов у центров потребления для сокращения времени выполнения заказов.
Кроме вышеназванных вполне естественных ситуаций возможно воздействие и прочих факторов внутренней и внешней среды бизнеса, которые подталкивают лица, принимающие решения по уровню запаса, к завышению объема запаса в организации. Такими факторами являются следующие ситуации.
Низкое качество закупаемых товаров. Не лучшее решение в этом случае, но возможное — завышение объема закупаемой партии, с тем чтобы, учитывая средний уровень брака в поставке, гарантированно передать в производство или потребителю качественный товар. Другими, возможно, более перспективными решениями, могут быть:
смена поставщика;
налаживание более тесных, прозрачных отношений с поставщиком, результатом которых станет изменение отношения поставщика к качеству выполняемых работ;
приобретение права участия в управлении поставщиком с целью изменения качества выполнения им работ;
ведение совместных с поставщиком инвестиционных проектов, позволяющих изменить технологию производства продукции поставщика и пр.
Ненадежность поставок по времени, объему и комплектности. Не лучшим, но возможным решением в такой ситуации может быть завышение партии закупки, создание некоторого излишнего с точки зрения производственной, но необходимого с точки зрения необходимости страхования сбоев поставки запаса в организации. Более интересными действиями, возможно, могут стать решения, аналогичные предыдущему списку, но в данном случае они могут быть обращены не только к поставщику, но и к перевозчику.
Увеличение времени обработки и поставки заказа. Такая ситуация является не только фактором внутренней среды бизнеса, но и внешним фактором, отражающим современные тенденции развития рынка потребителей и необходимость выполнения организациями все более сложных заказов, требующих все большего времени обработки. Для ликвидации противоречия между требуемым быстрым временем ответа на требования потребителя и возрастающим временем его исполнения и создается запас готовой к отгрузке продукции.
Неточность прогнозирования потребления. Этот фактор, так же как и предыдущий, является объективной чертой современной ситуации в экономике. Если в 70-е гг. ХХ в. экономико-математические методы опережали по своему потенциалу возможностей требования практики, то, начиная с середины 80-х гг., динамизм внешней среды стал настолько высок, что снижение точности прогнозирования потребностей внешнего рынка стало объективным фактом.
Увеличение расстояний. Глобализация экономики — серьезный фактор развития бизнеса. Увеличение расстояний закупок и поставок повышает риски, связанные с транспортировкой, которые требуют страховки, в том числе в виде дополнительно создаваемых запасов на входе организации.
Минимальная партия поставки. Это серьезное ограничивающее условие, которое определяет экономические взаимоотношения с поставщиком, отказывающимся поставлять партии меньше указанного объема. С этой проблемой в настоящее время сталкивается большинство отечественных предприятий, для которых отношения межорганизационного сотрудничества и прозрачности отношений с поставщиком являются малоприемлемым зарубежным опытом. Зачастую минимальные партии поставок приводят к завышению уровня запасов в компании по сравнению с необходимым с точки зрения самой организации.
Итак, вышеприведенные причины создания запасов в организации и факторы, подталкивающие к их завышению по сравнению с необходимым с точки зрения внутренней ситуации, вполне оправдывают сугубо положительное отношение к запасу как объекту управления.
Позитивной точки зрения на запас будут придерживаться специалисты служб закупок, производства, сбыта и распределения в условиях функционально-интегрированной компании. Для этих подразделений реализация запасом своей функции — бесперебойного обеспечения деятельности последующего звена по пути движения материального потока — является одной из главных задач.
Рассмотрим отрицательные последствия наличия запаса в организации. Прежде чем приступить к этому, следует отметить, что запасом являются товарно-материальные ценности, ожидающие потребления, т. е. не вовлеченные в процесс грузопереработки или потребления, находящиеся в ожидании своего использования. Поэтому запас как в производственных, так и в коммерческих (в том числе — в оптовых предприятиях) может быть исключен из повседневной практики в разрезе текущей и оставлен в объеме страховой (гарантийной) составляющей.
Отрицательные последствия наличия запаса в организации, таким образом, являются объективно присущими явлению запаса вообще, а не только ситуации, связанной с чрезмерно высоким уровнем запаса.
К отрицательным последствиям наличия запаса в организации можно отнести следующее.
Увеличение текущих затрат, связанных с запасами — очевидное явление как для финансовых, так и планово-экономических и логистических служб предприятий. Запасы в процесс создания и поддержания их уровня создают следующие виды (или статьи) затрат:
• затраты на управление запасами:
• на формирование заказа,
• на подачу заказ,
• затраты на хранение запаса:
• содержание складского помещения,
• оплата труда сотрудников склада и управленческого персонала,
• оплата технических средств склада,
• затраты на поддержание запаса в нормальном состоянии,
• потери:
• порча,
• потери и кражи,
• моральное старение,
• штрафы
• за нарушение договорных обязательств,
• за образование дефицита и пр.,
• стоимость транспортировки запасов при размещении, грузопереработке и доставке до места потребления,
• издержки создания спекулятивного запаса,
• издержки развития инфраструктуры,
• цена закупки, стоимость доставки и пр.

Снижение реакции организации на требования потребителей. Это последствие не столь очевидно в повседневной работе, как предыдущее, но с точки зрения стратегического развития организации должно быть поставлено на первое место. Запас всегда вовлекает управленческий персонал в принятие решения о первоочередном вовлечении во внутрипроизводственное или внешнее потребление уже созданного запаса. Таким образом, важнейшее конкурентное преимущество современного бизнеса, состоящее в быстром ответе на требования клиента, отодвигается на второй план. Запас как на выходе, так и входе предприятия ослабляет гибкость управления организацией, уменьшает возможности адаптации ее к новым внешним условиям, постепенно приводит к потере специалистами чувства рынка, к снижению реакции организации на требования потребителей.
Усложнение процесса управления запасами. Не всегда, но, как правило, увеличение объема запаса связано с ростом численности персонала, увеличением учетной работы и пр.
Снижение прибыли на инвестированный капитал — очевидное последствие, связанное с потерями финансовых средств, замороженных в запасах. Запас не является инвестицией, приносящей дополнительные выгоды. Запас, как обособленное явление, — всегда потеря финансовых средств. Выполнение запасом функции бесперебойного снабжения производства или потребителя не исключает потери от иммобилизации финансовых средств. Поэтому, прежде всего финансовые службы всегда справедливо выступают за сокращение объемов запасов, в силу своих профессиональных обязанностей обращая исключительное внимание именно на отрицательные финансовые последствия работы с запасом.
Увеличение занимаемых площадей — фактор, тесно связанный с увеличением текущих затрат предприятия и отрицательно влияющий и на организацию бизнес-процессов.
Перепроизводство — не обязательное, но возможное последствие наличия запаса. Запасы, созданные на входе предприятия, требуют своего вовлечения в производство в связи с оговоренными выше финансовыми потерями замороженного капитала, что вызывает рост запасов незавершенного производства и готовой продукции. Неликвидные запасы — довольно тяжелое бремя большинства организаций.
Увеличение стоимости продукции — итоговый результат всех ранее перечисленных отрицательных последствий. Оно влечет за собой потерю ценовой конкурентоспособности и ослабление положения организации на рынке.
Отрицательные последствия создания запаса признаются и поддерживаются, в том числе и приверженцами положительного взгляда на запас в организации. Так как же поступать при принятии решения о запасе как объекте управления?
В какую сторону следует двигаться организации для развития своих конкурентных преимуществ? Имеется ли международный опыт и научные обобщения по этому вопросу? Ответить на все эти вопросы в рамках одной журнальной статьи, как вы понимаете, невозможно — поэтому продолжение темы следует…

 

Алла Стерлигова, к.э.н., доцент, зам. директора Международного центра по подготовке кадров в области логистики ГУВШМ (Москва).

4 комментария к записи Две точки зрения на запасы в организации

Avatar

goglopseg

24th Август 2012 в 1:29 пп

Спасибо, много полезного почерпнул.

Avatar

Антон

4th Сентябрь 2012 в 11:39 дп

Очень интересно, но все в будущем хотелось бы еще побольше узнать об этом

Avatar

Alex

5th Сентябрь 2012 в 4:45 пп

Хотелось бы видеть надпись — to be continied…

Avatar

ВМ-1

23rd Сентябрь 2012 в 7:04 дп

Спасибо, много полезного почерпнул.