Рубрика: Антикризисный менеджмент

Эволюция компаний



Эволюция компаний — одна из ведущих проблем современной теории и практики менеджмента, поскольку именно эволюция интегрирует в себе все многообразие аспектов работы бизнес-структур. Существует ли эволюционная закономерность, которая применима к компаниям вне зависимости от того, в какой индустрии они работают? Чтобы ответить на этот вопрос, прежде всего необходимо выбрать основной критерий, по которому все эти компании должны быть классифицированы.


Три этапа эволюции компаний
На наш взгляд, основным параметром, характеризующим жизнь коммерческого предприятия, является доступ к капиталу. Взяв ряд компаний из различных отраслей и сгруппировав их лишь по принципу доступа к капиталу, можно убедиться, что внутри одной группы у фирм оказываются сходными организация, культура, цели, риски и многое другое.
Что ж до эволюции, то здесь закономерно выделяются три стадии.
На первой стадии находятся структуры с доступом к капиталу от нескольких сотен тысяч долларов до приблизительно 3 млн. Их иногда называют «гаражными» компаниями, так как многие из них начинались в гаражах своих основателей (например, Apple). Типичным источником финансирования на данной стадии являются инвестиции богатых индивидуальных инвесторов («инвестиционных ангелов»). Даже в тех случаях, когда фирма зарабатывает деньги предоставлением какого-то сервиса и реинвестирует их в свою же собственную разработку, вполне адекватно рассматривать реинвестирование как то, что владельцы сервисной компании являются «инвестиционными ангелами» для самих себя. Большие по масштабам первого этапа инвестиции могут быть также сделаны инвестиционными институтами, называемыми венчурными капиталистами.
Типичные компании второго уровня имеют доступ к капиталу от 10 до 100 млн долларов. А что же в промежутке между $3 и $10 млн? Его не существует, так как мы говорим не о реально имеющемся балансе на счету компании, а о том, на какие размеры капиталовложений она может претендовать по общепринятой цене капитала. Трудно представить себе ситуацию, когда фирма может взять инвестицию в $7 млн, а $9 млн за больший пакет акций ей никто не даст. Это не означает, что компания обязательно станет эти инвестиции брать. В зависимости от ее состояния на текущий момент, она может и не быть заинтересованной в дополнительных капиталовложениях, но у нее есть возможность их получить.
Бережно относясь к своим акциям и не желая неоправданно размывать долю своих предыдущих инвесторов, компании второго уровня обычно реализуют свой доступ к капиталу поэтапно. Они берут первый раунд инвестирования в объеме до $10 млн, второй раунд от $10 до $50 млн, а вместо третьего раунда, зачастую, выходят на биржу (IPO) и получают капитал в $20–200 млн.
Невозможно точно провести черту, за которой фирмы становятся компаниями третьего уровня. Скажем, «третьеэтапными» являются институты с доступом к капиталу $100–200 млн. Обычно, это корпорации, акции которых продаются на бирже, но это не обязательно. Частными остались такие международные гиганты как Wall-Mart и SAS Institute. Источник потенциального финансирования не столь важен. Можно сделать IPO и на $2 млн, при этом оставаясь «первоэтапной» компанией. Рассмотрим некоторые параметры, характеризующие жизнь компаний, и их зависимость от этапа своего развития.

 
Тип менеджмента и стиль принятия решений
Тип менеджмента и стиль принятия решений определены этапом развития компании. По мере этой эволюции решения все менее зависят от случайных обстоятельств и все больше — от закономерностей предыдущего развития. Менеджмент в свою очередь все меньше отражает индивидуальный дух «отца-основателя» и все больше стандарт индустрии.
На первом этапе эволюции компании решения принимаются ситуативно. Их находят каждый раз заново. При этом свобода выбора максимально велика. Выбранное решение отражает стиль работы и характер предпринимателя, и именно его индивидуальная способность быть лидером определяет менеджмент компании.
При переходе компании на второй этап необходимо, чтобы в ней выработалась культура корпоративной жизни. Если решения продолжают принимать «от случая к случаю», то фирма обречена, даже если каждое из принятых решений правильно. Введение корпоративной культуры, т. е. стиля принятия решений, отражающего предысторию компании, делает ее менее зависимой от того, кто конкретно вершит ее судьбу.
При формировании менеджмента на втором этапе эволюции происходят, как минимум, два процесса.
Во-первых, появляется четкое разделение обязанностей и зон ответственности. Если на первом этапе говорят, что за что-то отвечает N и сотрудники еще часто его по-партнерски подменяют, то на второй стадии за то же самое начинает отвечать «менеджер такого-то участка». И если в данный момент таким менеджером является N, то он и будет принимать данное решение, поскольку перепоручить это становится все проблематичнее.
Второй переменой в стиле работы менеджмента является то, что индивидуальное лидерство создателя и первого руководителя компании должно смениться авторитетом профессиональных менеджеров, когда каждый полностью отвечает за свой участок. Для основателя компании (особенно неопытного) это психологически очень трудный момент. Но если он будет стремиться продолжать все контролировать сам, то именно он и станет «стеклянным потолком» для своей же собственной компании. Даже если он досконально все знает и умеет, вскоре фирма прекратит свое развитие, ибо у босса все равно остается только семь дней по двадцать четыре часа и ограниченный объем памяти.
На третьем этапе эволюции компании доминирующую роль начинает играть соответствие корпоративной культуры данного коллектива требованиям к стилю, предъявляемым биржей, а также писаным и неписаным законам финансового рынка конкретной страны. Именно из-за несоответствия стиля, «третьеэтапные» гиганты Запада не очень хорошо адаптируются к другим, сильно отличающимся рынкам, например, стран СНГ. И наоборот, «третьеэтапникам» из СНГ лучше выходить на рынки Запада не «в лоб», а используя специальные приемы.
Факторы личного престижа руководителей высшего звена «третьеэтапных» компаний играют особую роль. Как правило, во главе крупной американской компании стоят выпускники наиболее именитых бизнес-школ. Мы не разделяем точку зрения, согласно которой их индивидуальное влияние на текущий ход событий все сокращается, а требования того, чтобы в них верил рынок, все увеличиваются. Однако мы согласны, что руководители больших «третьеэтапных» компаний все меньший процент времени вынуждены посвящать событиям внутри компании (делегируя это менеджерам нижестоящего звена) и все бо´льший — позиционированию бизнес-структуры в окружающем мире, включая политическое лоббирование.
Одной из любимых тем корпоративного PR является индивидуальный стиль той или иной фирмы. Действительно, индивидуальные особенности компаний существуют. И тем не менее, как все кошки разные, если их сравнивать между собой, но достаточно схожи, если их сравнивать с собаками, так и различающиеся компании одного уровня обнаруживают больше сходств, чем различий при сравнении их с компаниями других уровней.

 
Стимулирование сотрудников
Общеизвестно, что в разных профессиях с различной частотой встречаются люди тех или иных черт характера. И мотивация работы у них также разная. Подобное разделение относится и к компаниям, принадлежащим к разным уровням.
Если перед вами стоит задача найти побольше энтузиастов своего дела, ищите их среди сотрудников «первоэтапных» компаний. Ведь неэнтузиасту в таких условиях просто трудно выжить, а уж, тем более, объяснить самому себе, зачем он здесь работает. Зачастую сотрудниками «первоэтапной» компании являются сами же ее основатели и те, кто принимал участие в изобретениях и идеях, лежащих в основе бизнеса.
Это — люди, которые уверяют всех и самих себя, что движимы исключительно жаждой материального вознаграждения, но на практике для них важнее независимый и интересный стиль жизни. Работа для них — одновременно хобби. Статистически вероятность того, что их ждет успех, ничтожно мала. И они могли бы заработать больше, а работать меньше, если бы пошли сотрудниками в «третьеэтапную» компанию. Но им требуется создавать свое, а не воплощать чужое. Им хочется решать задачи, которые они же сами и поставили. Они готовы просиживать на работе ночи и выходные, но не способны приходить на работу «по звонку». Они готовы смириться с неизвестностью завтрашнего дня и сознанием, что компания в любой момент может исчезнуть. А вот дисциплина — не всегда является их сильной стороной.
Основным стимулом сотрудников компаний второго уровня является ожидание вознаграждения. Проводя собеседование с потенциальным сотрудником компании второго уровня, менеджер должен быть рад, если тот задал много вопросов по бизнес-модели фирмы, поинтересовался, выводил ли в прошлом ее СЕО свои компании на биржу, попытался ли понять, есть ли у него шанс помочь компании в том, чтобы сделать его миллионером.
Такой сотрудник знает, зачем двигать фирму вперед. Он понимает, что большие компании обычно дают больше гарантий, что работа будет и завтра. Авралы и стрессы там случаются реже. Лояльность классического сотрудника «второэтапной» компании тем больше, чем больше его вера в судьбоносное завтрашнее вознаграждение, когда компания выйдет на биржу и он реализует свои акции за большие деньги. Если такой сотрудник перестает верить в завтрашний успех, он начинает искать работу получше.
Работники «третьеэтапных» компаний — это люди, ценящие стабильность и уверенность в завтрашнем дне. Их лояльность компании обусловлена двумя факторами. Первый — реальное вознаграждение сегодня. Обычно единственное, что нужно, чтобы переманить их в другую компанию, — это предложить бо´льшую зарплату без потери в продолжительности отпуска и страховках. Второй фактор лояльности, обычно, более существенный для работников старшего возраста, — это уверенность в том, что завтра не будет хуже, чем сегодня. Если компания сумела вселить уверенность, что работникам дадут доработать до пенсии и будут платить корпоративную пенсию, то, даже если «второэтапная» компания предложит 50-летнему эксперту большие деньги, он все равно хорошо подумает, согласиться ли на это.
Неумение взглянуть на подбор кадров и выработку системы стимулирования сквозь призму эволюционных уровней развития компании зачастую ведет или к текучести кадров, тормозящей прогресс фирмы, или к необходимости платить больше, чем возможно в данных условиях.

 
Основные задачи и фокус компании
Компания — это многофункциональный организм, в котором в каждый момент времени идет работа по разным направлениям. В зависимости от стадии ее развития, относительная значимость этих процессов меняется. Рассмотрим последовательность изменений первоочередных задач.
Во время первого этапа своего становления, компания должна:
Установить (личный) контакт с инвесторами следующего раунда.
Разработать прототип своего первого продукта.
Разработать изначальную бизнес-модель.
Естественно, основным фокусом компании на данном этапе является техническая разработка (R&D — research and development). Ведь, если не появится продукт, во что разумные инвесторы станут вкладывать деньги и что вообще маркетировать? И тем не менее, каким бы прекрасным ни был разработанный прототип продукта, он окажется мертворожденным, если не будет сразу же сочетаться с четким представлением, как и кому его маркетировать.
Среднестатистически компания с хорошей бизнес-моделью имеет больше шансов выжить, чем фирма с хорошо задуманным продуктом. Большинство разорившихся интернетовских компаний (дот-комов) были хорошо сделанными продуктами без четко определенной бизнес-модели. Поэтому разработка бизнес-модели должна бы предшествовать окончательному техническому заданию по созданию прототипа продукта. На практике же так получается довольно редко.
После того как техническое задание сформулировано и профиль первого продукта очерчен, необходимо строжайше запретить себе по ходу дела добавлять к нему дополнительные улучшения. Идеи надо записывать на лист будущих задач. Если разработчики в процессе работы открывают для себя все новые неожиданные возможности, да к тому же, беседуя с потенциальными потребителями, к новым интересным предложениям приходит и маркетолог (обычно, это сам основатель компании), то продукт не будет доделан в срок и в пределах отведенного бюджета. Новые легко реализуемые предложения возникают быстрее, чем успевают воплощаться. И это похоронило не одну тысячу начинающих компаний.
Еще одной типичной ошибкой на старте является попытка создавать несколько родственных продуктов сразу. Даже если их можно cделать одновременно (что почти всегда самообман), превратить это в бизнес одновременно нельзя. А если и возможно, вы не сможете одной фразой ответить на вопрос инвесторов: «Так что же будет вашим продуктом?» Не ответив же правильно инвесторам, вы погубите свой бизнес. А значит, все дополнительные продукты нужно отложить на последующие стадии развития компании.
И наконец, если вы создали прекрасный прототип продукта и замечательную бизнес-модель и вам осталось лишь воплотить все в жизнь, без финансирования этого не сделать. К сожалению, инвесторы не придут к вам, не предложат деньги и даже не пустят к себе, если они вас лично не знают. Интересным примером являлся шуточный плакат, на котором под фотографией молодого Билла Гейтса с тремя первыми сотрудниками Microsoft стояла подпись: «А вы бы тогда в них инвестировали?» Скажите себе правду: «Нет, никто не инвестирует в незнакомых людей!» Установление личного контакта с представителями инвестиционных институтов — необходимое условие выживания «первоэтапной» фирмы.
На втором этапе развития компания должна:
Создать технологию серийного производства своего первого продукта.
Начать формировать рынок своего первого продукта.
Начать разработку дополнительных продуктов, которые будут созданы на базе первого и которые компания будет предлагать своим потребителям.
Создать историю, убедительную для инвесторов следующего уровня. Начать работу с андеррайтерами, которые выведут компанию на биржу, если изначальная бизнес-модель предусматривает IPO.
Для осуществления этого компания должна создать дееспособную бизнес-инфраструктуру, масштабируемое производство и контроль качества, систему продаж и поддержки покупателей. Отделы, занимающиеся этим, решают ее судьбу. Разработка остается важным участком, но превращается в «служанку». Например, производственникам надо изменить конструкцию, чтобы удешевить изготовление товара или убрать блок, наиболее негативно сказывающийся на показателях качества. Маркетологи тоже могут давать задание разработчикам, например видоизменить конструкцию для такого-то сегмента рынка.
«Третьеэтапная» компания, если она частная, имеет задачей максимизировать прибыль от продаж сегодня и защитить свой рынок от конкурентов завтра. Если компания вышла на биржу, то задачей становится максимизировать ожидания рынка, увеличивая тем самым цену своих акций. В определенные моменты увеличивать цену акций и максимизировать прибыль — это не одно и то же, но это, скорее, исключение, чем правило.
Такие задачи обуславливают ключевую роль PR-отделов, структуры продаж и маркетинга, а также производства, в котором отношение качество–цена должно быть не меньше, чем у конкурентов. Роль работы с инвесторами, вернее с представителями финансового рынка, становится все менее зависимой от сиюсекундных стечений обстоятельств, но никогда не утрачивает своей важности. R&D же обычно отходит на второй план.
Этап развития компании и эволюционный уровень выпускаемой ею продукции
Стадия развития компании определяет, с какими продуктами, находящимися на разных уровнях своего технического развития, она может работать.
Компании первого уровня эффективны для работы с техническими системами первого же уровня. Обычно деятельность такой компании состоит в том, что она разрабатывает новый продут.
Компании второго уровня могут работать с продуктами, являющимися техническими системами как первого уровня, так и второго. «Второэтапные» компании умело доводят прототип до рыночного производства.
Компании третьего уровня прекрасно работают с продуктами, находящимися уже на третьем уровне своей технической эволюции или, по крайней мере, на середине второго уровня. С продуктами первого уровня «третьеэтапные» компании работать не могут так же, как «первоэтапные» фирмы несовместимы с продуктами третьего уровня.
Характерным тут является пример компании Xerox. Большая часть того, что средний пользователь знает о компьютере, было разработано именно ею: мышка и джойстик, лазерный принтер, графический интерфейс – прототип системы Windows и даже программа — прототип Excel. И что же стало с таким выдающимися отделом разработчиков? Кажется, их уволили за ненадобностью. Что это — случайная ошибка руководителей компании Xerox? Но почему же тогда сходный «холодок» к разработчикам нового проявляют и многие другие «третьеэтапные» компании?
Давайте посмотрим, техническими продуктами какого уровня являлись изобретения, сделанные на Xerox? Первого! А компанией какого уровня Xerox на тот момент являлась? Третьего! А совместимое ли это сочетание? Нет, и эффективно работать над новинками Xerox не могла. И это объяснимо. Ведь основной задачей «третьеэтапного» Xerox являлось уже не изобретение нового, а максимальная прибыль с продаж производимых им копировальных аппаратов. На производстве необходима исполнительная дисциплина. Для разработки нужна свобода творчества и задор. Разумеется, задором во имя производства пожертвовали.
Но неужели нет выхода из этого противоречия между сегодняшними задачами и культурой «третьеэтапных» компаний и стилем работы, требуемым для создания «первоэтапного» продукта, являющегося «шагом в завтра». Выход, разумеется, есть и называется он по-русски «дочернее предприятие», а по-английски subsidiary. Дочернее предприятие — это «второэтапная» компания, которая создается «третьеэтапной» материнской фирмой с целью разработки какой-то новой технологии и/или продукта. Никакого конфликта между вторым уровнем развития компании и первым уровнем развития технической системы нет. Они прекрасно сочетаются. Когда же «второэтапная» компания разовьет продукт до уровня, приемлемого для работы «третьеэтапной» материнской компании, продукт может быть в явном или не явном виде передан туда.
Одним из лидеров эффективного создания изолированных дочерних компаний является Intel. Ее филиалы создаются даже не как формально обособленные фирмы, а как автономные отделы, отделенные от производственной части и практикующие культуру, типичную для «первоэтапных» компаний.

 
Губительная инвестиция
Зачем инвесторам и руководителям знать и понимать этапы эволюции компании? Продемонстрируем значимость этого на примере, вызывавшем чуть ли не шок у инвестиционных профессионалов с Wall Street, посещавших наши семинары. Продемонстрируем, что дополнительная инвестиция в компанию, когда она к этому не готова, может оказаться для нее губительной.
Рассмотрим типичный для Америки ход событий. Появилась гаражная компания с хорошей идеей нового продукта. Инвесторы вложили в нее $3 млн. Компания сделала работающий прототип, разработала дизайн, выяснила, что продукт сможет производится по определенной технологии на определенном заводе и даже договорилась с первыми потенциальными покупателями. Обнадеженные инвесторы приводят инвесторов следующего уровня, которые вкладывают $30 млн.
Компания переходит с первого уровня на второй. Она нанимает профессиональных менеджеров, которые переводят почти все параметры работы с того, чем они должны были быть на первом этапе корпоративного развития, в то, чем они должны стать для успешного второго этапа. Но, как говорится, «почти» не считается. Достаточно позволить хотя бы одному параметру отставать, оставить его таким, каким он был на первом уровне, — и компанию начнет лихорадить.
В ответ на возникшие сложности, как это часто случается, менеджмент бежит к инвесторам и кричит, что компании не хватает денег. Он объясняет возникшие трудности тем, что они не могут увеличить то-то и то-то, нанять тех-то и тех-то, и т. д. Инвесторы видят, что, действительно, многое делалось и делается правильно (менеджеры не забывают это продемонстрировать во всей красе). Докопаются ли инвесторы до истинной причины проблемы — до того, что один из параметров компании остался реально таким, каким он более быть не должен? Не исключено, но обычно этого не случается.
Что же произойдет, если инвесторы, пытаясь защитить свои инвестиции, примут точку зрения менеджмента и предоставят новые инвестиции миллионов на эдак 60? Это дополнительное инвестирование приблизит компанию к третьему этапу, расширяя пропасть между тем параметром корпоративной жизни, который так и остался «первоэтапным», и тем, что требуется теперь. И чем шире эта пропасть, тем скорее компания в нее «провалится». Отсюда следует, что инвестиция, сделанная в компанию в момент, когда компания к ней не готова, не защищает компанию, а, наоборот, ускоряет ее гибель.

 

Александр Шнейдер.

Комментирование закрыто.