Рубрика: Консалтинг

Мистер Внутренний & Мистер Внешний



Два типа руководителей

Той самой плесенью, которую исследователь заметил на стенках пробирки и которая привела к появлению пенициллина, в менеджменте могла бы стать концепция американского бизнесмена Харви Маккея. В возрасте 26 лет Маккей приобрел небольшую убыточную фабрику по производству конвертов. Со временем превратил ее в процветающее предприятие и стал мультимиллионером. Книга Маккея «Как уцелеть среди акул», несмотря на дурно звучащее название (из серии «Каков»), произвела бум в среде бизнесменов-профессионалов (если есть политики-профессионалы, то почему бы не быть бизнесменам-профессионалам?). «Подвиньтесь, Ли Якокка», – так отреагировала на нее американская пресса, а сам Маккей получил степень «гонорис кауза».

Два типа руководителей
Мистер Маккей пишет: «Большинству организаций, особенно обрабатывающей промышленности, требуются таланты двух видов: специалист по сбыту, который добывает заказы, и администратор, который знает, как обеспечить их выполнение. Вы бы не удивились, узнав, насколько велико число предприятий, где либо не понимают, что эти два таланта почти никогда не встречаются в одном человеке, либо между их обладателями происходят разрушительные конфликты».
После прочтения этих строк я на протяжении многих лет присматриваюсь к управлению делами различных фирм – и каждый раз убеждаюсь в сокрушающей правоте Маккея: среди управленцев, т.е. руководителей, можно выделить два полярных типа. Маккей называет их «мистер Внешний» и «мистер Внутренний».

Эти два типа не придуманы, они взяты из жизни.
Мистер Внешний концентрируется на внешних связях фирмы. Присмотритесь внимательнее к известным вам руководителям предприятий и компаний – и вы легко обнаружите следующие психологические особенности: стремление находиться в кругу нужных людей; умение и желание выглядеть «красиво» в глазах вышестоящих и практически полная распущенность перед подчиненными; тактичность и «понимание» тех, от кого что-то зависит и абсолютное нежелание понимать нижестоящих; стремление быть лучшим абсолютно во всем. Замечали?
C мистером Внутренним – сложнее. Дело в том, что это редкая птица, и среди современных украинских руководителей практически не встречается. Мы живем во времена импресарио, т.е. людей, умеющих продавать людей и, в первую очередь, себя. Мистеры Внутренние продавать не умеют, зато они умеют делать отличный товар. Они умеют блестяще руководить фирмой, …но только не выходя за ее пределы: организовать работу так, что все довольны и не смотрят, куда бы сбежать. В коллективах, возглавляемых мистерами Внутренними, всегда тишина и спокойствие, а возникающие конфликты быстро гасятся. У мистеров Внешних они разгораются в пожары, в которых сгорает все – дело, связи.
Из приведенных характеристик может создаться впечатление, что мистер Внутренний благороднее и возвышеннее. Это близко к истине, но не стоит и упрощать: оба типа имеют известные достоинства и недостатки, и даже теоретически не могут встретиться в одном лице – настолько они полярны. И если до сих пор акцент был сделан на недостатках мистера Внешнего, то пришло время поговорить и об его достоинствах: умении найти заказчиков; способности придать значимость фирме в глазах окружающих и потребителей; умении ладить с фискальными органами. Главнейшее же его качество – способность вызвать доверие у инвесторов и получить деньги.
А вот мистеру Внутреннему инвестор никогда денег не даст, и это его главный недостаток. В то же время, он обладает и определенными преимуществами: способностью организовать работу; умением ладить с подчиненными и пониманием продукта, недоступным для мистера Внешнего. Ценнейшее же его качество – умение начать неизвестное дело. Перед началом нового дела мистера Внешнего охватывает паника, он не знает, с чего начинать; мистер Внутренний не видит в начинании никаких проблем.
Обычно на практике происходит одно и то же: скромный и невзрачный мистер Внутренний, зная как делать дело, начинает его вместе с «помощником», мистером Внешним. Через некоторое время, когда начинают поступать дивиденды, блестящий и яркий мистер Внешний вытесняет его, и берет власть в свои руки. В рекламе такого предприятия появляется только одно лицо – лицо ее шефа. А в самой фирме откуда-то появляются «некомпентность» и «лень» работников, их неумение сделать продукт и пр. Но мы-то уже знаем истинную причину – это неумение мистера Внешнего организовать работу.

Пример из жизни
Работал я как-то в одном Республиканском экспериментально-производственном объединении при Союзе дизайнеров Украины. Принимая должность главного дизайнера, в самом начале оговорил с директором территории: его – внешняя, моя – внутренняя. Правда, тогда еще такого четкого видения ситуации у меня не было, и поэтому «позволил» ему руководить коллективом. Ссоры между директором и подчиненными не прекращались ни на день. Начинал их сам «руководитель» на утренних собраниях.
(Кстати, это еще один признак мистера Внешнего. В отличие него, его антипод никогда не проводит собраний утром! Он знает, что каждый его работник, как бы ни был нерадив, запланировал хоть что-то, но сделать. Число непосредственно участвующих в обсуждении обычно не более 10%. Остальные скучают и постепенно выходят из себя. Выйдя после окончания «пятиминутки», каждому требуется дополнительное время на то, чтобы собраться с мыслями и хотя бы вспомнить, что же он планировал. И что делать далее – начинать запланированную работу, или как-то перекантоваться до обеда, ведь все равно уже запланированное сделать не успеешь, а до обеда осталось совсем ничего… Угадайте с трех раз, что выберет каждый?
Но хуже всего, если во время утренних собраний кого-то выругали. Считайте, что этот человек не работал весь день. Хорошо, если он успокоится, и сможет работать хотя бы на следующий. Если же не успокоится, то может и написать заявление, и напиться (что и происходило в РЭПО), и даже полезть в драку.
Поэтому мистеры Внутренние стараются вообще обходиться без собраний, а если и созывать их, то с вполне конкретными целями. И уж ни в коем случае не утром. Даже если кто-то будет отчитан, до следующего рабочего дня он обычно успевает остыть, и конфликт гаснет сам по себе.)
Продолжаю. Постепенно, несмотря на достигнутую ранее договоренность, директор стал вмешиваться в мою работу, абсолютно ничего в ней не понимая. Происходили вещи до того глупые, что никогда бы не поверил, если бы не видел собственными глазами. Так, требовалось придать устойчивость спроектированным мной пластмассовым тумбам. Я решил проблему просто: залить в них раствор. Но наш «главный инженер» заявил, что это невозможно, подкрепляя свои слова многолетним опытом. Не будучи уверенным до конца, спорить не стал, и, взяв рабочего, дал ему указание сделать упрощенную модель тумбы и залить ее раствором. На следующий день молча показал «главному инженеру», и он тут же признал свою неправоту.
Прошло пару часов, и ко мне явились оба – директор с главным инженером, – и начали доказывать: то, что я сделал, сделать невозможно! Два часа длились дебаты, и, в конце концов, они сдались. Это было в пятницу… Понедельник начался с тех же дебатов. На этот раз сдался я – делайте, мол, как хотите.
И уже на следующий день прибежали советоваться – как выходить из положения с задуманной ими сложной конструкцией. Я наотрез отказался помогать, и дело закончилось тем, что Учебному центру нацбанка сдали неустойчивые металлические сооружения, на которых тумбы вообще не были укреплены и болтались от малейшего прикосновения.
Так почему же директора РЭПО, человека во многом не глупого, охватывало настоящее сумасшествие? Потому, что вмешался не в свое дело. А не вмешиваться он не мог – не та натура. Ибо каждый мистер Внешний считает, что лучше всех знает дел, и что может блестяще сделать все, за что бы ни взялся. Можно сказать, что подобные настроения сами по себе уже являются его характерными признаками. Как только человек говорит: «Да я бы сделал это за полчаса!» или «А что тут делать?», – так тут же можно с уверенностью причислять его к описанной категории.
При этом мистеры Внешние, которые поумнее, никогда так и не берутся делать сами. В глубине души они чувствуют, что не справятся и это нанесет непоправимый ущерб их авторитету. Мистеры Внешние поглупее могут в самом деле отодвинуть подчиненных в сторону и начать ваять. Но чудес на свете не бывает: дело заканчивается такой дрянью, что они, уже с ног до головы в нечистотах, снова уступают захваченный плацдарм.
Правда, нечистоты скатываются с них, как с курицы вода, и назавтра они снова набрасываются с упреками и утверждениями типа: «Да я бы…»

Богатый господин – повод для самоуважения слуг
А теперь главное, чего обычно не понимает преобладающий сегодня тип: руководство внутренними работами ему категорически противопоказано! Из одной крайности он бросается в другую. То он контролирует малейший, самый незначительный поступок подчиненного, то отстраняется от принятия важнейших решений, из-за которых может остановиться все дело. Сфера его общения не должна распространяться далее внешних связей фирмы, поскольку он очень хорошо понимает психологию тех, от кого зависит, и абсолютно не считается с психологией нижестоящих. Он считает, что подчиненных нужно держать в узде, что работать нужно заставлять, что ими необходимо командовать и ни в коем случае не говорить им, что они чего-то стоят. Возможно, это идет от необходимости прогибаться перед людьми важными, а подобная тактика – всего лишь реванш? Как бы там ни было, но мистеру Внешнему нужно понять, что от управления подчиненными ему следует отстраниться.
Коль уж речь зашла об отношении к подчиненным, можно встретить и противоположную точку зрения. Ее изложил Сенкевич в «Камо грядеши?». Там есть такое место: «А что до рабов моих, меня удивило одно. Полученное ими прощение не только не возбудило в них наглость и не расшатало послушание – напротив, никогда страх не понуждал их служить столь усердно, как это сделала благодарность. Они не просто прислуживают, но, кажется, наперебой спешат угадать мои мысли. Упоминаю я здесь об этом лишь потому, что за день до расставания с христианами я сказал Павлу: от его учения мир разлетелся бы в щепки, как бочка без обручей. А он мне возразил: «Любовь – более крепкий обруч, чем страх».
Здесь великий романист, но невеликий психолог Сенкевич вступает в заочный спор с другим великим романистом, но великим психологом – Достоевским. Никогда рабы не будут чтить своего господина, если не будут чувствовать в нем силу! Читаем у Федора Михайловича в «Записках из подполья» рассказ мелкого дворянина о своем слуге: «Исполнял он свою должность с таким видом, как будто делал мне высочайшую милость. Впрочем, он почти ровно ничего для меня не делал и даже вовсе не считал обязанным что-нибудь делать. Сомнения быть не могло, что он почитал меня за самого последнего дурака на всем свете и если «держал меня при себе», то единственно потому только, что от меня можно было получать каждый месяц жалованье». Из дальнейшего становится ясно, за что слуга презирал своего господина: за бедность!
Действительно, слугам свойственно гордиться и даже кичиться перед другими слугами богатством своих господ. На этом интуитивно спекулируют многие нувориши. Доходит до того, что подчиненные удовлетворяются низким жалованьем благодаря только тому, что работают в известной фирме.
Лишенный же уважения раб преисполняется презрения к господину так, как описано Достоевским. Рассчитывать на благодарность – крайне смешно и наивно. Оттуда же: «Господа, положим, что человек не глуп. (Действительно, ведь никак нельзя этого сказать про него, хоть бы по тому одному, что если уж он будет глуп, так ведь кто же тогда будет умен?) Но если и не глуп, то все-таки чудовищно неблагодарен! Неблагодарен феноменально. Я даже думаю, что самое лучшее определение человека — это: существо на двух ногах и неблагодарное».

Управленческий баланс: кнут и пряник
Думается, как всегда, в крайностях правды нет. Не стоит рассчитывать на одну лишь любовь и милость, или же опираться только на страх. Милость и страх – это два рычага управления, и это отлично знает мистер Внутренний. Он также знает, что основное – стабильность отношений. Что бы там ни творилось в душе у руководителя, как бы не вывел его перед этим налоговый инспектор или патрульный на дороге, с подчиненными всегда нужно быть ровным. Как с собственными детьми. Наверное, вы все наблюдали мамаш, ни за что ни про что орущих на ребенка в плохом настроении, и потакающих всем его прихотям в хорошем. Мистер Внешний подобен такой мамаше: в плохом настроении набрасывается на них, как тигр, в хорошем – флегматичен и толстокож, как слон. Самодуров подчиненные не любят: ведь его реакции непредсказуемы, а оценка сделанной работы зависит не от ее качества, а от его настроения. А вот что они любят по настоящему – так это «строгого, но справедливого» начальника.
Разумеется, в подобной оценке руководителя сказывается их абсолютное непонимание природы управления. Его же природа такова, что каждому подчиненному нужно предоставить свою собственную территорию, на которой он полноправный хозяин. Нет лучшего способа пробудить в наемном работнике ответственность и энтузиазм, кроме как выделить ему зону влияния.
Приходилось ли вам читать Форда «Моя жизнь, мои достижения»? И обратили ли вы внимание на то, что у него не было штатных расписаний! Работа подбиралась под конкретного индивида – в зависимости от того, что он умеет.
Подобное распределение функциональных обязанностей очень хорошо понимают мистеры Внутренние и, даже не читая Форда, так и поступают. Но это трудно вообразимо для мистеров Внешних. Они непременно рисуют в тетрадных листочках древовидные структуры, где отдельные «штатные единицы» висят на ветках, как недозревшие яблоки. Потом они начинают искать людей, соответствующих этим райским яблочкам (ими же придуманным!), и страшно удивляются, что таких людей не могут найти! Слышали жалобы руководителей на отсутствие хороших специалистов в наше время, на лень, на бездарность? Так это все свидетельства бездарности руководителей.
Мой собственный принцип, неоднократно проверенный на практике, показывает: если позволить человеку делать порученную ему работу без мелочной опеки, если сделать так, что он почувствует себя хозяином положения, он будет работать не на страх, а на совесть.
Ошибки при этом неизбежны – как они неизбежны вообще. Но ущерб от таких ошибок гораздо меньше, чем представляют себе руководители, пытающиеся дотошно контролировать весь процесс, и недовольные «недалекими» подчиненными.

Залог успеха
Уже отмечалось, что большинство современных украинских руководителей представляют собой мистеров Внешних. Но сложившаяся ситуация уже показывает, что количество «проблем» у них возрастает, и что проблемы эти носят преимущественно внутренний характер. Другими словами, настало время, когда без мистеров Внутренних они просто пропадут. Управление современным предприятием уже пора организовывать двумя типами руководителей. Мистер Внешний представляет его интересы перед контролирующими и вышестоящими инстанциями, ищет инвестиции и заказчиков; мистер Внутренний организует работу предприятия, планирует и контролирует разработку выпускаемой продукции, какой бы она ни была – полиграфия, реклама или пищевые добавки. Быть при этом мистером Внешним или мистером Внутренним – не хуже и не лучше. Это просто разные типы людей, и предприятию совершенно необходимы оба этих типа.
Но здесь есть препятствия. Главное из них – сами мистеры Внешние. Точнее, их самоуверенность и нежелание смириться с ограничением роли, признать хоть какие-то свои объективные недостатки. Маккей пишет, что сам он тоже долго не мог смириться с тем, что представляет собой мистера Внешнего, и вмешивался в управление своей фабрики. Но когда взял себя в руки и отказался от этого, найдя и сделав президентом компании соответствующего мистера Внутреннего, пришел успех.

Г. Гайворонский, ректор «Класса Diзайна».

Комментирование закрыто.