Рубрика: Классика жанра

Маркетинг отношений в действии



Merck: цена отношений с потребителями
Как знать, может быть сегодня от былой славы этого фармацевтического гиганта 80-х не осталось и следа, если бы не судьбоносное для компании решение, принятое 9 лет назад.
Производители лекарств всегда делали ставку на интеллектуальные фонды, недооценивая потребительский капитал. В результате инициатива в отрасли едва не перешла к компаниям, которые не производят лекарства, а снабжают производителей информацией. Например, амбициозная Medco, взяла на себя функции «менеджеров по информации для фармацевтической промышленности». Наладив работу на самом конце потребительской цепочки, она в сотрудничестве с группами охраны здоровья на предприятиях и органами здравоохранения, стала обладателем уникальной информации о потребителях. Следствием экспансии подобных компаний стали огромные убытки фирм-производителей, которые вынуждены были удвоить скидки на свою продукцию.
Когда в 1993 г. Merck купила Medco за $6,6 млрд (!), многим казалось, что непростительное расточительство. «Нас спрашивали: зачем мы приобретаем компанию, принадлежащую к сфере сбыта, если в ней никогда не действовали правила вертикальной интеграции? — вспоминала автор этой идеи Джуди Льюент. — Они упустили из виду кое-то существенное. Мы купили не систему сбыта, а базу данных и умение обслуживать клиентов. Иначе говоря, их нематериальные активы». По подсчетам Льюент и бухгалтеров Merck они составляли примерно половину уплаченной суммы.
Источник: Stewart, 1997


Leclerc: «борцы за правду»
Эта французская сеть супермаркетов доказала свою приверженность правам потребителей в …суде. Leclerc открыто выступила против протекционизма политики замораживания цен и ограничительных мер, которых добивались крупные национальные компании по отношению к зарубежным товарам. Результатом такой «правозащитной деятельности» стало возбуждение около 1400 судебных дел, некоторые из которых дошли до Европейского суда. Компания серьезно конфликтовала, например, со сторонниками фиксированных цен на бензин и представителями химического бизнеса, добивавшихся монопольных прав на торговлю косметикой.
Leclerc заняла прочное место в сознании французских потребителей как компания, отстаивающая их права, в частности право выбирать более дешевый товар. На одном из ироничных корпоративных плакатов, приуроченных к очередному судебному разбирательству, было написано: «Разыскиваются преступники: за то, что продавали дешевле».
Источник: Jobber, 1998
Ford Motor: цифры — вещь упрямая
О том, что потребительская лояльность — вещь ценная сама по себе, очевидно, догадывается каждый босс. Однако топ-менеджеры в большинстве случаев и не представляют, насколько ценная, ибо в наших компаниях ее математическому измерению внимания практически не уделяется.
Специалисты Ford Motor подсчитали, что каждый процент прироста потребительского постоянства (те покупатели, которые, снова приобретая автомобиль, опять предпочтут Ford) приносит прибыль в размере $100 млн в год!9
Источник: Stewart, 1997
3М: разрушая внутренние и внешние границы
3М всегда отличалась гибкой реакцией на запросы потребителей. Мнение простых людей значило здесь больше, чем все размышления штабных аналитиков и стратегов.
Наиболее наглядным примером этого может служить история создания блокнота с самоклеющимися листками Post-it. Идея принадлежала работнику одной из лабораторий компании, который после того, как она была одобрена руководством, стал интрапренером. Первые образцы Post-it имели достаточно высокую себестоимость, кроме того, необходимо было решить технические вопросы по налаживанию массового производства и маркетингу нового вида продукции. Кажется, этих проблем хватило бы с головой, чтобы спустить начинание «на тормозах», однако в 3М потребительскую ценность нового вида продукции решили проверить на своих же служащих, которым на первых порах самоклеющиеся блокноты раздавались бесплатно. Люди по достоинству оценили нововведение — и судьба нового продукта была решена.
Потребительский капитал в 3М неотделим от структурного. Здесь следуют одному принципу, который можно смело назвать «золотым правилом» маркетинга отношений. Сегодня компания разрешает потребителям знать о своем бизнесе столько, сколько они позволяют 3М знать о своем. В результате происходит взаимное обогащение.
Источник: Грачев, 1993
Pepsi: принципы структуры, развернутой лицом к потребителю
«Сотрудники, непосредственно работающие с потребителями, находятся на вершине организационной иерархии. Они должны быть наделены соответствующими полномочиями, чтобы удовлетворять нужды потребителей. Задача остальных членов организации — оказывать помощь и поддержку тем, кто непосредственно работает с покупателями, предоставлять им необходимые ресурсы и устранять препятствия».
Источник: Doyle, 1996.

 

Подготовил: Вячеслав Савенко.

Комментирование закрыто.