Рубрика: Стратег

Поверить в свои силы



Стратегические намерения в интерпретации Г. Хэмела и К. Прахалада

Ни Хэмела, ни Прахалада нельзя отнести к очень уж плодовитым теоретикам управления, еще меньше ими написано в соавторстве. Однако уже совместных работ, опубликованных на страницах Harvard Business Review, вполне достаточно, чтобы отнести обоих к классикам современного менеджмента. Этот статус только подтвердила феноменальная книга «Конкурируя за будущее», вышедшая в 1994 году (Hamel–Prahalad, 1994). «Их идеи, — пишет Брюс Когут, — оказали боґльшее воздействие на практику бизнеса, чем на теоретические исследования. Однако, изменяя существующую практику, они повлияли и на анализируемые учеными феномены» (цит. по: Классики, 2001).
Без упоминания этих авторов также не может обойтись ни одна статья о стратегических намерениях в менеджменте и бизнесе. Дело в том, что специальных исследований по данной теме не так уж много, хотя спорадических сентенций о том, что большому кораблю — большое плаванье (то бишь у великих компаний должны быть грандиозные амбиции), предостаточно. Статья «Стратегические намерения» увидела свет 13 лет назад (Hamel–Prahalad, 1989), но с тех пор нисколько не утратила своей актуальности, скорее наоборот.
Итак, попытаемся вписать идеи Хэмела и Прахалада в наш контекст.


От великого до смешного
Вряд ли кто-либо оспорит ту мысль, что одним из важных слагаемых успеха всех великих компаний были непомерные амбиции, которые часто мало соответствовали реальному положению дел и наличным ресурсам. Многие из таких планов сначала вызывали ухмылку аналитиков и конкурентов, а затем с придыханием описывались в историях успеха и учебниках по менеджменту.
Выйдя на лидерские позиции, такие компании никогда не отказываются амбиций, ставя перед собой все более и более заоблачные цели. Невольно можно подумать, что амбиции — это главное, на чем держится бизнес.
Может быть это и так, но при этом необходимо сделать одну существенную оговорку: всем этим компаниям «в той или иной форме удалось донести вдохновляющую идею до сотрудников всех уровней организации, а затем удерживать ее на протяжении 10–20-летней гонки за мировое лидерство» (Hamel– Prahalad, 1994).
Стратегическое намерение — не просто декларация, оно нуждается в соответствующей интеллектуальной и психологической мотивирующей поддержке, которая позволяет сотрудникам достигать верхних этажей иерархии потребностей, открывать новые резервуары творческой энергии для достижения поставленной цели.
Такой, требующий от высшего менеджмента постоянного напряжения, обновления мотивов и методов руководства, подход слишком контрастирует с тем, с чем ежедневно сталкивается персонал отечественных предприятий и организаций. У нас стратегические намерения играют роль своеобразного пугала, причем не столько для конкурентов, сколько для подчиненных. Руководство ставит заведомо недостижимые цели (подчас даже не скрывая этого), в тайне надеясь на то, что они будут достигнуты хотя бы наполовину.
Позиция, ничего не скажешь, выгодная. Результат обеспечивается сверхусилиями персонала, народ, как говорится, при деле. Более того, исполнителя всегда можно наказать за «недовыполнение» и чувство вины, может быть, заставит его трудиться с еще боґльшей отдачей… Такой национальный стиль стратегического менеджмента был бы неплох, по крайней мере для высшего руководства, если бы в один прекрасный момент механизм или люди не ломались от сверхнагрузок.
Прозревшие, абсолютно не стесняясь в выражениях, посылают босса куда подальше, более хитрые принимают правила игры и вместо того, чтобы придумывать способы выполнения задачи, размышляют над «объективными» причинами неудач. В результате горизонты стратегических намерений становятся все более и более призрачными, а процент выполнения конкретных подзадач неуклонно снижается.

 
Ресурсы и амбиции
«Если традиционный взгляд на стратегию ориентирует нас на соблюдение соответствия между ресурсами и текущими задачами, стратегические намерения делают упор на полное несоответствие ресурсов и амбиций» (там же). Однако если у нас эта пропасть заполняется сонмом хаотических потуг подчиненных и периодическими истериками разъяренного начальства, в идеале этот разрыв должен сокращаться продуманной системой мотивации и делегирования полномочий.
Стратегические намерения наших предприятий зачастую носят общий и субъективный характер. Конкуренция превращается в противостояние личностей, а не организаций, методов управления и творческих идей. При этом истинные намерения топ-менеджеров недоступны или не вкладываются в представления нижестоящих сотрудников. Я уже не говорю о незаконных и неэтичных методах конкурентной борьбы. Нередко стратегические намерения у нас заключаются в простой формуле: «уничтожить любой ценой».
Однако, когда Canon ставила перед собой цель «побить Xerox», а Honda — «уничтожить Yamaha», никто не ставил перед собой цель физического устранения конкурента. Агрессивная метафора передавала суть стремления этих компаний к совершенству, рубеж и эталон, который стоило превзойти.
Психологическое воздействие на конкурента — вещь для стратегических намерений вторичная, главная — мобилизация внутренних скрытых резервов. Поэтому далеко не все компании столь воинственны в формулировках. Так, Г. Форд намеревался «демократизировать автомобиль», а в Coca-Cola ставят цель «быть на расстоянии вытянутой руки от каждого потребителя по всему миру». Тем не менее, полноценное стратегическое намерение должно содержать вызов и ориентироваться на лидерство — иначе, зачем вступать в игру?

 
Константы стратегических намерений
Каковы же действенные стратегические намерения? Г. Хэмел и К. Прахалад считают, что они покоятся на трех «китах»:
1. Конкретность. «Стратегические намерения выражают суть победы», т. е. это лаконичная запоминающаяся формулировка, которая часто становится внутренним корпоративным девизом (слоганом) на определенный промежуток времени. Она должна одновременно учитывать объективную рыночную необходимость и апеллировать к субъективным претензиям коллектива на лидерство.
2. Неизменность и гибкость. Нельзя часто менять стратегические намерения, если они не реализованы. «Стратегические намерения создают преемственность между отдельными краткосрочными акциями, при этом оставляя место для новых подходов к проблеме по мере изменения ситуации».
3. Амбициозность. «Стратегические намерения задают цель, достойную того, чтобы отдать ей все свои силы». В наших условиях очень важно, чтобы это была победа всего коллектива, а не только крупных держателей акций и высшего руководства компании. Каждый сотрудник должен принять вызов, наполнив его личным содержанием. Стратегические намерения — это преодоление собственных слабых мест, победа над собой.
Как уже говорилось, основной ресурс, к которому обращены стратегические намерения — инновационные, творческие резервы коллектива и каждого конкретного человека. Однако, «творчество должно быть свободным, но не безответственным», — справедливо считают Г. Хэмел и К. Прахалад. Бросить вызов мало, необходимо сделать это продуманно и осуществлять системную работу, направленную на достижение результата. Поэтому, согласно американским исследователям, для «мобилизации» организационных сил топ-менеджерам необходимо:
вызвать чувство необходимости перемен. Хорошо известный прием из практики антикризисного менеджмента — провоцирование «квазикризиса» путем усиления слабых сигналов о тревожных тенденциях во внутренней и внешней среде (здесь главное не перестараться);
создать конкурентный фокус для каждого уровня организации. Это также преимущественно задача информационного менеджмента. Каждый сотрудник, отдел, подразделение должны иметь возможность сравнить результаты своей работы с аналогичными показателями представителей конкурирующей фирмы и отраслевых лидеров. Только так можно обеспечить личностный характер соперничества, «задеть» амбиции персонала за живое;
обеспечить обучение персонала. Акцент здесь ставится на освоении методов работы в командах. Если люди знают, каких профессиональных знаний, умений и навыков им недостает для победы, следует предоставить им возможность развития;
организация должна иметь время на вызов. Если топ-менеджмент постоянно выдвигает новые стратегические инициативы, нижестоящие руководители волей-неволей пытаются упорядочить систему приоритетов, на ходу пытаясь определить, насколько серьезны те или иные намерения высшего руководства;
определить конкретные промежуточные рубежи и механизмы контроля. От этого зависит справедливое и своевременное вознаграждение сотрудников.
И последнее: из сказанного очевидно, что в менеджменте, активно использующем для мобилизации сил такой феномен, как стратегические намерения, не менее важным ресурсом, чем амбиции, являются взаимная ответственность и доверие между руководством и подчиненными. «Менеджмент и сотрудники, — пишут Г. Хэмел и К. Прахалад, — делят не только “пироги и пышки”, но и “синяки и шишки”» (Hamel–Prahalad, 1989).

 

 

Подготовил: Артем Войнаровский.

Комментирование закрыто.