Рубрика: Брендинг и антибрендинг

Внутренние резервы брэндинга



Персональный брэнд

Грамотный брэндинг, т. е. создание добавленной ценности товара, у нас исключение, граничащее с областью невероятного. Свидетельство тому — перманентная скандальность отношений рекламистов и рекламодателей, обилие неэффективных или и вовсе провальных кампаний, примитив корпоративного PR, убогость не только рекламных вставок на телевидении, но и скука как практически непременный атрибут профессиональных форумов, выставок и фестивалей.
Оправдательные аргументы, впрочем, заготовлены у всех сторон. Особо преуспели в этом господа рекламисты. Однако с какого бы из них они не начинали свои рассуждения («недоразвитость рынка», «маркетинговая безграмотность топ-менеджмента предприятий» или «некомпетентность государственных чиновников и законодателей»), обязательно закончат тезисом о том, что единственный выход — «доверять профессионалам» (читай: «больше вкладывать рекламу», «выбирать агентство подороже»).

Брэндинг и менеджмент
И некоторые топ-менеджеры верят этим правильным по идее словам, и вкладывают средства, и получают хороший, …но не очень долгоиграющий брэнд, навороченный, …но невразумительный ролик. На сакраментальные вопросы: «почему?» (результаты оказались существенно хуже, чем вы прогнозировали), «откуда?» (столько нулей в счете-фактуре за оказанные услуги), «за что?» (вы так не любите рекламодателя), — ответом служит стандартный набор («недоразвитость рынка», намеки на «маркетинговую безграмотность», «надо доверять профессионалам») — популярная разновидность профессионального хамства и высокомерия людей, привыкших «гулять на чужие».
Парадоксально, но многие рекламодатели смотрят на неэффективность брэнд-кампании сквозь пальцы: то ли в силу того, что верят «брэнду сивой кобылы», который несут перед ним рекламщики, то ли потому что расходы на маркетинговые коммуникации для них — сумма весьма незначительная, в сравнении с тем, что было потрачено на подковерную борьбу (устранение конкурентов, симпатии местных чиновников и т. д.), то ли оттого что сравнивают результаты не с тем, что могло или должно было быть, а с провинциальным прошлым своего тов. знака.
Впрочем, гораздо больше клиентов, естественно, уходит, хлопнув или нет дверью — в зависимости от темперамента. Еще один парадокс состоит в том, что они обязательно вернутся на рекламный рынок, не к этим, так другим агентам, чтобы потом точно также уйти и от них. Такой вот кругооборот.
Те, кто думает не только о деньгах, а мыслят стратегически, со временем понимают простую истину:
У нас нет грамотного брэндинга (маркетинга), потому что нет грамотного менеджмента.
Нечего пенять на недоразвитость рынка, незрелость и непрофессионализм внешних партнеров, когда управление компаниями-производителями ведется бессистемно, люди не мотивированы, следствием чего, как правило, становятся «никакие» характеристики товара.
Я о внутренней культуре: личной и организационной, — поскольку именно здесь, а не в сфере технологических маркетинговых ноу-хау, скрыт главный ресурс цивилизованного развития отечественного маркетинг и брэнд-менеджмента.
Многие ли менеджеры наших рекламных агентств готовы сказать высшему руководству заказчика: «Мы не сможем создать на основе вашего продукта стратегически сильный брэнд, потому что ваш персонал не верит в него, потому что людям не нравится работать на вас, и прежде чем приступать к созданию и позиционированию брэнда, вам следует радикально пересмотреть собственный стиль управления, внутренние бизнес-процессы и коммуникации»? Многие ли боссы после этого решатся на реинжиниринг, особенно если «денюжка капает стабильно»? Вот и выходит, что лучшее определение брэндинга на наших просторах — строительство потемкинских деревень, прикрывающих косные и неэффективные принципы и структуры управления.

Берем в руки калькулятор
Число, согласно древней пифагорейской мудрости, передает все оттенки смысла. Поэтому руководителям, которые сомневаются в ценности внутренних резервов брэнд-менеджмента, предлагаю заняться простой арифметикой.
Допустим, на вашем предприятии трудятся 1000 человек. Если каждый из них имеет в среднем по десять родственников, то емкость данного канала коммуникаций составит уже 10 000 человек — цифра, сопоставимая с тиражами некоторых украинских «общенациональных» изданий. Теперь умножим полученное на среднее число друзей и знакомых, которые есть у каждого работника и его родственника — например, тоже 10 — получаем уже 100 000. Не забудем также о соседях (например, 5 «на душу населения»). Итого — 500 000. Цифра формально вполне сопоставимая с мощностью регионального телеканала, по существу превышающая ее, ибо в отличие от телерекламы, здесь мы имеем дело с адресным персонализованным маркетингом — как говорится, подходом «один на один».
Не знаю, как для вас, а для меня — это, пожалуй, самая главная прописная истина в пресловутой азбуке потребительской лояльности.

Защитники торговой марки
Существует два основных способа задействовать внутренний потенциал для участия в маркетинговых коммуникациях:
1) распространенный у нас: выплачивать заработную плату исключительно натурпродуктом, так чтобы содержимое холодильника каждого сотрудника напрямую зависело от того, сколько единиц произведенной им продукции он же сумеет и реализовать во внерабочее или специально выделенное для этого рабочее время. Такой себе феодальный сетевой маркетинг (вообразите «представителя канадской оптовой компании», перед которым, помимо «втюхивания» ненужной вещи первому встречному, поставили бы еще задачу ее производства);
2) распространенный в наших и «ихних» ведущих компаниях: посмотреть на персонал фирмы как на потребителя торговой марки. (Я не ошибся, когда отнес вышеприведенные исчисления к азбуке именно потребительской лояльности.)
Сверхзадача (она же первооснова) эффективного брэнд-менеджмента — сделать своих сотрудников защитниками торговой марки. Это тот плацдарм, с которого начинается ее экспансия во внешнюю среду, позиционирование с прогнозируемым и ожидаемым результатом.
П. Йорк, основатель английской маркетинговой фирмы SRU Ltd. (к сожалению, не позаботившейся о благозвучии своего брэнда в славянском контексте), считает: «Объединение людей внутри и вне компании должно носить один и тот же характер. Хорошо работают те фирмы, которые осознают необходимость этого».
Я бы сказал больше: внешняя и внутренняя среда — сообщающиеся сосуды. Поэтому качество отношений с торговой маркой очень быстро передается в обоих направлениях (часто независимо от потуг руководства компании и рекламных агентств). При пассивном или социально неадекватном менеджменте оно имеет тенденцию к ухудшению. Иначе говоря, работники, вынужденные торговать ворованной или выданной в качестве зарплаты продукцией своей компании — это диагноз и менеджменту предприятия, и торговой марке. Естественно, ни о какой добавленной ценности в данном случае не может быть и речи.

Аура торговой марки
Формулируем главную проблему отечественного брэнд-менеджмента. Она состоит в том, что маркетинг не просто трактуется как функция управления (бог с ним!), но сама эта функция отгораживается от процесса разработки продукта всевозможными стеклянными перегородками.
Вначале всем хорошо: никто не теребит разработчиков, затем никто не трогает «профессионалов» маркетинга и дизайна. Потом всем становится плохо, поскольку замысел разработчиков, виґдение маркетологов, мягко говоря, не совпадают, соответственно, ни о каком взаимном уважении работы речь уже не идет. Дальше начинаются несостыковки маркетинговых каналов коммуникации: официальный и неформальный (те самые работники) не только не дополняют друг друга, но порой противоречат. Согласитесь никто не может создать столь «эффективную» антирекламу, как сами сотрудники фирмы.
Откуда же берутся эти несостыковки? Все дело в марочных ценностях, которые часто рассматривают вне контекста организационной культуры. Здесь позволю себе напомнить одну из простейших «формул» торговой марки (брэнда):
Товар/Услуга + Аура = Марочные коммуникации.
Аура — это то, что формирует индивидуальность, личность брэнда, на основе чего потребитель принимает решение о первой покупке, а, если сам товар не портит впечатление, то и о всех последующих приобретениях (см., напр., Ellwood, 2000). Следовательно, задача руководителя — создавать ауру марки, начиная с ее истоков, а затем интегрировать или распространять ее на всю внутреннюю культуру компании, одновременно адаптируя к потребностям внешних маркетинговых коммуникаций.

Николай Шахов.

Комментирование закрыто.