Рубрика: Контроллинг

Бродя вокруг…



«Бродя вокруг» — согласитесь, несколько странное название для одного из методов современного управления. Звучит, действительно, как-то ненаучно и несолидно, поэтому у читателя может возникнуть вполне логичный вопрос: «Неужели авторитетные бизнес-консультанты занимаются такой ерундой?»
Да, занимаются. Да, считают не просто «одним из» элементов управления, а полноправным методом. Причем не просто авторитетные, а очень авторитетные, например такие, как Томaс Питерс — гуру современного менеджмента, в 70-х годах работавший в McKinsey & Co, а затем основавший собственную Tom Peters Group.
Наверное, нет смысла объяснять суть этого метода: она очевидна уже из его названия. И вполне вероятно, что некоторые руководители не без удовлетворения отметят, что уже давно используют на практике это, как оказывается, «новое веяние» современного управления. Поспешим отметить, что величественные обходы своих «владений», совершаемые в сопровождении преданных «вассалов», не имеют никакого отношения к описываемому методу. Такие «выходы в народ» — всего лишь элемент, к тому же необязательный, бюрократического этикета.
Если же говорить о современной трактовке, то имеются в виду не символические аспекты автократического лидерства, а один из основных элементов адаптивного стиля руководства; не столько о контроле, сколько о корпоративных коммуникациях и мотивации персонала.


Метод «бродя вокруг» (другой вариант перевода: «управление, основанное на выходах в народ») приобрел популярность благодаря книгам Т. Питерса «В поисках совершенства» (Peters, 1982) и «Страсть к совершенству» (Peters, 1985), написанным им в соавторстве с Робертом Уотерменом и Нэнси Остин соответственно. Тогда — в начале 80-х — свежесть и новизна подхода, быстро завоевавшего популярность среди консультантов и практиков управления, была еще заметнее в сравнении с так называемой «политикой открытых дверей», долгое время считавшейся «последним писком» управленческой демократии.
Многие из наших руководителей и сегодня считают политику открытых дверей самым действенным способом налаживания обратной связи. Они думают, что расширив, или вообще убрав, рамки приемных часов, а также сняв несколько линий обороны, которые защищали опытные секретарши, референты и советники, смогут беспрепятственно получать информацию из первых рук. Но слишком часто результатом приоткрытых дверей становится не налаживание каналов общения, а информационный сквозняк: пороги начальства обивает в основном люд, «одержимый холуйским недугом», а не те подчиненные, которые заняты реальным делом. Да, и, согласитесь, проблемы, о которых рассказывают рядовые менеджеры и рабочие, гораздо нагляднее представляются непосредственно в гуще событий, чем в уютном кабинете, сам антураж которого действует на простых людей либо гипнотически, либо раздражающе.
Без управления, основанного на выходах в народ, вам никогда не наладить полноценные неформальные каналы коммуникации в компании. Более того, их значение именно в том и состоит, чтобы «вписать» в эти каналы высшее руководство. Это проверка на искренность лидеров, насколько красивые слова, содержащиеся в декларации о миссии компании, способны мотивировать простых людей.
Топ-менеджер не может говорить о том, что он «держит руку на пульсе коллектива» до тех пор, пока не освоит искусство управления, основанное на выходах в народ. Метод «бродя вокруг» — прекрасный способ держать себя в форме, разумеется не только физической. В противном случае вас ждет изоляция.
Нижеследующие советы будут бесполезны для тех, кто, пытаясь уйти от насущных проблем менеджмента, предпочитает предаваться медитациям в своем кабинете. Однако они помогут усовершенствовать свое искусство менеджерам, ориентированным на человеческие отношения и создание атмосферы доверия в коллективе.

 
Девять советов по эффективному управлению, основанному на выходах в народ
I. Избавьтесь от свиты!
Свита — балласт. Метод «бродя вокруг» — это не демонстрация собственной значимости и не экскурсия по территории.
Прежде всего потому, что хотят того составляющие свиту менеджеры или нет, но они препятствуют получению объективной информации. Свита придает неформальному по своей сути способу общения официозный контекст. И не только в силу того, что часто стремится превратить ваш «выход в люди» в экскурсию по «выставке достижений народного хозяйства», но и потому, что в присутствии высоких чинов мало кто из рядовых сотрудников или менеджеров низового звена осмелится откровенно поведать вам о своих и корпоративных проблемах.
II. Сделайте свои «прогулки» системными.
Системность вовсе не означает, что вы должны установить строгий график «обходов» и неукоснительно его соблюдать, выступая незаменимой деталью корпоративного пейзажа, по местонахождению которой подчиненные смогут проверять часы. Системность означает индивидуальность подхода к людям и проблемам. Управление, основанное на выходах в народ, — это не фронтальный обход, где важно ваше присутствие, а способ налаживания предметного диалога и решения проблем.
III. Избавьтесь от иерархических шаблонов.
Вы общаетесь и советуетесь с людьми, а не начальниками отделов, руководителями подразделений, менеджерами низового или среднего звена и т. п. Разговаривая с человеком, забудьте о структуре компании и своей должности. Убрать остатки формализма очень помогает общение на «ты». Например, признанный мастер метода «бродя вокруг», экс-лидер General Electric господин Уэлч, для любого из сотрудников компании был и остается просто «Джеком».
Нелишним будет также потренировать свою память и запоминать не только проблемы, о которых вы узнали, но и имена людей. Обращение по имени (сам факт того, что его помнят) очень много значит для рядового работника, тем более, если в разговоре с ним вы обсуждали индивидуальные и групповые психологические проблемы.
IV. Научитесь задавать вопросы и анализировать ответы.
Это умение поможет вам получить больше полезной информации, как о конкретной проблеме, так и о состоянии корпоративной культуры в целом. Следует помнить, что ваши вопросы — это не допрос и не попытка поставить человека на место. В них должны звучать элементы вызова, приглашения к анализу. В идеале лидер, использующий метод «бродя вокруг» выступает этаким коллективным коучем (побробнее о коучинге см. в предыдущем номере журнала). При этом постарайтесь выделить в ответах доминирующие мотивы.
V. Наблюдайте!
Иногда простое наблюдение дает больше информации, чем длительная беседа. Посмотрите и послушайте, как люди общаются между собой, как они относятся к орудиям производства и корпоративным символам.
VI. Избегайте холуев и стукачей.
Первых вы сразу определите по тону их обращения. Не стоит тратить на них свое время, как бы искусно они вам не льстили. С жалобами стоит быть поосторожнее. Если человек подошел к вам с жалобой на своего руководителя, поинтересуйтесь, обсудил ли он проблему непосредственно с ним. Если нет, посоветуйте ему вначале сделать именно так. Если же сотрудник уже исчерпал все способы не выносить сор за пределы подразделения и обратился к вам в надежде на помощь, не принимайте скоропалительных популистских решений на месте, выслушайте и другую сторону.
VII. Проверьте на подчиненных собственное видение.
Не стоит зацикливаться на рутине. Поговорите с людьми о перспективах компании (их подразделения) — это лучший способ прощупать почву для изменений и настроения в коллективе. Кроме того, рядовые работники чувствуют себя приобщенными к стратегическому процессу, видят, что и они могут высказать свое мнение о будущем компании.
VIII. Главное — позитивный заряд!
Ничто так не поднимает моральный дух, как хорошая новость. Можете быть уверены, что положительная информация возымеет гораздо больший эффект, если она будет сообщена не на общем собрании во время обеденного перерыва, а во время «выходов в народ». Кстати, такой способ делиться хорошими новостями непосредственно сказывается на имидже руководителя. Ваши обходы могут стать хорошей «приметой». Совершенно не лишним для современного руководителя будет и чувство юмора. Иногда умело рассказанный новый анекдот или запущенный в массы афоризм оказываются решающим фактором для того, чтобы подчиненные окончательно определили вас в координатах «свой/чужой».
IX. Ставьте себя на место людей.
Причем не только в переносном, но и в самом прямом смысле. Попробуйте поработать на их месте. Так вы станете еще ближе к людям. (Кстати, для многих топ-менеджеров это оказывается основным аргументом при принятии решений, например, о повышении подчиненным зарплаты.) Если же вы отлично владеете необходимыми навыками, то вполне вероятно, что сможете дать дельный совет по организации труда, что еще выше поднимет ваш авторитет.

 

Аркадий Бевзь.

Комментирование закрыто.