Рубрика: Контроллинг

Разуйте глаза!



По понятным причинам названия торговых марок и имена действующих лиц опускаются.
Не так давно довелось стать невольным участником потребительской экспертизы. Подруга жены попросила нас протестировать продукты категории N*. Честно говоря, поначалу я хотел было отказаться от этой затеи. Дело не столько в занятости, сколько в моих «профессиональных» — как дегустатора — качествах. Я неплохо разбираюсь в «пивном» сегменте рынка; на худой конец, мог бы еще отличить качественный от некачественного кофе или чая, но никогда, например, не понимал различия во вкусе между Pepsi и Coca-Cola. Так что эксперт из меня — никакой: я если и делаю покупки, то строго по списку, с указанием торговых марок, цен и количества продуктов.
Однако просьба знакомой, профессиональное любопытство, потребительская солидарность и перспектива на шару получать продукт каждодневного потребления сделали свое дело. Еженедельно мы старательно подбирали эпитеты характеризующие качество и вкус продукта. В конце концов, выбрали лучший и худший. Здесь началось самое интересное. Оказалось, что худшей стала торговая марка компании, заказавшей маркетинговое исследование, а лучшей — не очень раскрученный брэнд. Дальше интереснее: знакомая попросила, мягко выражаясь, «откорректировать результаты», иначе ее ждут неприятности на работе, а у ее агентства — проблемы с компанией-заказчиком. Я был, конечно, категорически против, но, узнав, что результаты предназначены сугубо для внутреннего потребления и не будут использоваться в PR-кампании, поддался на уговоры жены…
Как вы понимаете, история эта не без морали. «Не следует доверяться малознакомым маркетинговым структурам с сомнительной репутацией», — слышу резюме представителя «солидного» агентства. Речь, однако, не об этом, поскольку и «заказанная» торговая марка и «раскручивающая» ее структура были более чем солидными. Я также не призываю абсолютно отказаться от услуг маркетинговых агентств (просто «тщательнее нужно ребята!»).


Мораль сей басни предельно проста. Периодически руководство осеняет мысль о том, что необходимо посмотреть на свой бизнес (торговую марку, компанию) глазами заказчика. И в 99 случаях из ста менеджеры сталкиваются со значительными проблемами, поскольку такой подход требует отказа от многих стереотипов, обновления подзабытых (или и вовсе отсутствующих) управленческих знаний и навыков. Наша статья о том, как это сделать.

 
Определитесь с ориентацией
Определить рыночную ориентацию компании в данном случае необходимо для того, чтобы понять, какая роль отводиться потребителю в вашем бизнесе. Это — отправная точка на пути к клиенту, без нее попытка взглянуть на свой бизнес с точки зрения потребителя будет страдать близорукостью и субъективизмом. Согласитесь, прежде чем «влазить в шкуру» клиента, необходимо ответить на вопросы: а стоит ли? насколько «глубоко»? и с какой целью?
Открываем Котлера и читаем: «Известно пять конкурирующих концепций, одну из которых организация может взять за основу маркетинга: производственно-ориентированная концепция, продуктово-ориентированнная концепция, концепция ориентации на продажи, маркетингово-ориентированная концепция и концепция социально-ответственного маркетинга (Котлер, 1998).
Думаю, далеко не все руководители отечественных компаний смогут сразу указать концепцию, которой следует возглавляемая ими структура. Некоторые из них, припомнив курс маркетинга, прослушанный ими в бизнес-школе, не ударят лицом в грязь и назовут наиболее «адекватные времени» концепции — маркетинга и социально-ответственного маркетинга.
«Адекватности», как вы понимаете, здесь будет мало: такое мнение вольется в хаотический набор концептуальных идеологем, которыми менеджеры жонглируют в своих выступлениях, выбирая ту или иную из них исходя из «требований момента» — в зависимости от целевой аудитории. Перед «державними дiячами» наши директора и председатели правлений любят поразглагольствовать о необходимости «наращивания производства», в популярных масс-медиа — о том, что слово потребителя для них — закон.
Учитывая это, будет совсем не лишне обратиться к сущности упомянутых концепций (уж извините за элементы ликбеза).
Ориентируясь на производство, менеджеры исходят из той посылки, что потребитель будет покупать более дешевые и доступные товары. Эта концепция восходит ко временам товарного дефицита и в нашем контексте является, пожалуй, наиболее распространенной. Формула успеха такой компании: эффективность производства + оптимальное распределение.
Ориентация на продукт абсолютизирует качество. Формула успеха: качество + постоянное совершенствование.
Говоря об ориентации на продажи, классики маркетинга не скрывают несколько гадливого отношения к данной концепции. Действительно, ее исходная посылка: дескать, покупатель по собственной воле никогда не будет приобретать выпускаемую компанией продукцию, а значит, необходимо заставить его это сделать, — порой не вписывается в пресловутые этические стандарты. Залог успеха компании, которая хочет продавать больше, — агрессивные технологии продвижения и продаж.
Первые три концепции — можно сказать, «проза» маркетинг менеджмента. Дальше начинается «поэзия».
«Концепция маркетинга — философия бизнеса, вбирающая в себя лучшее из трех подходов» (Котлер, 1998). Ее формула успеха: определение нужд и потребностей целевых рынков + удовлетворение потребителей более эффективными, чем конкурентов способами. В данном случае говорят о т. н. интегрированном маркетинге — когда работа всех подразделений компании направлена «на службу интересам потребителей».
Социально-ответственный маркетинг — это то же самое плюс «благополучие потребителя и общества в целом».
«Не в этой жизни!», — так и просится на язык по прочтению классических концепций.
Однако трудности в их определении для конкретной фирмы связаны не только с маркетинговой неграмотностью руководителей, но и с одной, на первый взгляд, теоретической проблемой, затрагивающей суть современного управления — будь то развитые рынки или условия переходной экономики. Я бы определил ее как опережающую маркетизацию менеджмента.
Революционные тезисы о том, что маркетинг — не является одной из функций менеджмента, а его интегральной философией, что результат маркетинга — готовый к покупке потребитель, в реальности часто оборачиваются профанированным панмаркетизмом, влияние которого на менеджмент тем сильнее и плачевнее, чем более некомпетентно руководство компании.
На уровне теории все, впрочем, выглядит достаточно благообразно — как интеграция маркетинга и стратегического менеджмента. Однако на практике это приводит к тому, что зачастую концепция бизнеса и миссия компания являются «произведением» отдела по связям с общественностью или приглашенных консультантов, т. е. приведенная выше хрестоматийная парадигма используется как риторическая фикция. Ее соответствие действительности, статус и ценность — соответствующие.
Хорошо, если руководство имеет четкое виґдение будущего компании, если на основе этого виґдения разработана стратегия, наполненная той или иной концепцией маркетинга… Часто всего этого нет. И начинать тогда нужно не с маркетинга, а с менеджмента и стратегии.

 
В этой жизни
Когда речь идет о стратегической ориентации отечественных компаний, приходится констатировать, что у потребителя здесь появляются серьезные конкуренты: босс, статистика, собственный карман и политика. Поэтому рискну предложить несколько иную парадигму маркетинг менеджмента, адаптированную к нашим условиям. Некоторые из описываемых ниже подходов можно считать вульгаризованными вариантами котлеровских концептов или, говоря по-научному, их коррелятами.
Итак, концептуальные основы стратегий большинства отечественных компаний распадаются на пять видов:
Ориентация на босса15. Характерна для предпринимательских и авторитарно-бюрократических структур. Для компаний, ориентированных на харизматического и/или всемогущего с точки зрения властных полномочий лидера, главным потребителем продукции является босс (вышестоящее руководство). Он может быть достаточно демократичным: время от времени наведываться на производство, в магазин, общаться с покупателями, — но при этом в большинстве случаев оказывается неспособным преодолеть собственное «Я» и взглянуть на бизнес глазами клиента.
Таким образом, параметры продуктов и торговых марок, определение целевой аудитории и каналов распределения зависят непосредственно от компетентности вышестоящего руководства. Главная цель маркетингового подразделения (или внешних брэнд-мэйкеров) — угодить боссу. Система работает до тех пор, пока компания занимает достаточно стабильную нишу. Уплотнение конкуренции приводит либо к переориентации структуры, либо к ее деградации, вина за которую возлагается, естественно, на специалистов по маркетингу.
Ориентация на статистику. В основном от нее страдают государственные или оставшиеся ими по духу частные предприятия. Очень близка по сути к ориентации на производство, однако его фетишизация приводит к тому, что вместо оптимизации производства и каналов распределения основным подтверждением успешности менеджмента выступают статистические показатели (например, план по валу и уменьшение задолженности по заработной плате). Главные заинтересованные лица в данном случае — госчиновники, фискальные органы и персонал предприятия. Предел эффективности менеджмента в данном случае — трудовая дисциплина и прекращение воровства на всех уровнях. Дальнейшее развитие невозможно без смены ориентации.
Ориентация на карман. Девиз: сэкономить на производстве и как можно больше продать. В этом не было бы ничего плохого, если бы «сэкономить на производстве» часто не означало «сэкономить на людях и качестве». («Карман», естественно более чем наполовину находится в тени.) Руководство таких структур редко жлобится на маркетинговые коммуникации, но финансовая ориентация в маркетинг менеджменте искажает представления топ-менеджмента о потребительском капитале. В большинстве случаев это финансово-контролируемые компании. Перспектива такой структуры — стать крупным игроком на рынке: перерасти внутренние рамки и пополнять «карман», покупая и продавая оптом и в розницу целые компании или брэнды.
Ориентация на политику. От нее, как известно, у нас никуда не денешься. Политический фактор необходимо учитывать всем, какой бы стратегической (маркетинговой) ориентации не придерживалось руководство компании. Здесь заслуживают отдельного внимания структуры, считающие бизнес трамплином в большую политику. Разумеется, при таком подходе потребитель рассматривается топ-менеджментом в специфическом — электоральном — смысле.
Перечисленные ориентации не являются взаимоисключающими. В реальности они составляют целый симбиотический комплекс, в котором преобладает одна из них.

 
Это странное существо — потребитель
Проблема отношений компания (торговая марка) – потребитель распадается на две. Взглянуть на бизнес глазами потребителя — это прежде всего осознать и решить их.
1. Потребитель часто трактуется как существо пассивное, достаточно легко прогнозируемое. Таким образом, его роль в бизнесе практически сводится к нулю — объекту воздействия (манипуляции). Сверхзадача — лишить права выбора с использованием административного или технологического ресурса.
2. Потребитель считается внешним агентом рынка. Из контекста маркетинг менеджмента исключается персонал компании и корпоративная культура.
Потребитель — существо странное, если не сказать больше — «подлое», с точки зрения тех боссов, которые, исповедуя одну из перечисленных выше концепций, рано или поздно наступают на грабли потребительской лояльности. К азбучным истинам, которые уже приводились на страницах журнала (Шахов, 2002), добавлю результаты более свежего американского исследования. Из каждых двадцати семи недовольных только один выражает свои претензии в форме жалобы на компанию. Остальные двадцать шесть «мстят» более утонченно: настраивают против компании еще десятерых знакомых, каждый из которых, в свою очередь отвернувшись от дискредитированного брэнда, «просвещает» еще пятерых. В абсолютных величинах — 91% «тихушников» в дальнейшем избирает другого партнера для удовлетворения своих потребностей (Deep–Sussman, 1995).
Если обобщить, все это — следствие того, что в потребителе не видят индивидуальности, как говорится, не считают за человека, предпочитая складывать его «портрет» из нескольких комплексов, стереотипов, умозрительных моделей и т. п. Иначе говоря, слишком мало отечественных компаний ориентированы на людей.
Направленность на человека предполагает понимание той простой истины, что любая структура является частью общества. Следовательно, ее эффективность во многом зависит от того, насколько она «прозрачна» для всех заинтересованных групп. В данном случае продукт — это не просто то, что сошло с конвейера и при помощи маркетинговых технологий превратилось в брэнд. Продуктом становится и сама компания, позиционирующаяся как элемент социума.
Таким образом, ее персонал также является потребителем «корпоративных благ». Именно с него начинается потребительская цепочка. Об этом раньше всех догадались японцы. Я имею в виду не столько корпоративный дух, сколько конкретное его выражение на конвейере, когда каждое последующее звено производственной цепи рассматривается как потребитель и партнер предыдущего.
Открытость также предполагает равенство. Воспринимать клиента как равного себе не просто на уровне риторики, но и маркетинговых коммуникаций в целом — проблема многих корпоративных культур, даже тех, кто рьяно декларирует свою приверженность его интересам. Еще большая это проблема для топ-менеджмента: «небожителям» корпоративного Олимпа часто бывает очень трудно спуститься с небес…
Надеюсь, изложенное доказывает, сколь важно непосредственное общение с потребителем для высшего руководства компании. Почувствовать себя в его «шкуре», поставить его вровень с собой и взглянуть на свой бизнес его глазами — для многих корпоративных лидеров это не просто попытка исправить некоторые недостатки маркетинг менеджмента. Часто такой подход становится первым шагом на пути преобразования компании.
Многие из руководителей видят цель в делегировании полномочий на самый конец потребительской цепочки — тем, кто непосредственно контактирует с клиентом или заказчиком. Но «на голом месте» это лишь полумера, которая может принести пользу только после того, как с позиций ориентации на людей будет переосмыслена технология и стратегия бизнеса.

 

Сергей Введенский.

Комментирование закрыто.