Рубрика: Контроллинг

Без контроля



Система контроля на наших предприятиях имеет столько же общего с современным контроллингом, сколько шпана, штрафующая зайцев в общественном транспорте, со штатными контроллерами DaimlerCraisler. На счет того, будет ли все изменяться в лучшую сторону, причем в массовом масштабе, я испытываю серьезный скепсис, ибо проблема не в методиках, заимствовании и адаптации «передового зарубежного опыта», а — в культуре и политике, которые делают невозможной организацию рационального контроля в принципе.
Лучшим пособием, написанным на тему отечественного контроля, был и остается гоголевский «Ревизор». Добавить к нему практически ничего невозможно, можно только прокомментировать. Для тех, кто подзабыл школьную программу или замечательный фильм Михалкова (Никиты), напомню, что двух крыс увидел во сне городничий накануне визита ревизора (т. е. государственного контроллера). Две, потому что ревизоров было два: один липовый, второй настоящий — инфернальный персонаж, вызвавший настоящий столбняк у проворовавшейся городской элиты.
«Пришли, понюхали и ушли», — это стиль. Контролируй, не контролируй — ничего не меняется. Наделенный властью, а точнее «хлебным местом», народ дрожит не за дело, а за собственный зад. Посему настоящий контроль — фантом. Страна все еще живет в ожидании «ревизора», который практически заменил в массовом сознании образ «доброго царя».
Что ж, технологически вполне реализуемо — см. так называемые «новости» на канале «ОРТ». На деле же все заканчивается внедрением еще нескольких уровней управления (контроля), которые под кальку срисовывают и усугубляют все недостатки предыдущей системы. Украинская специфика? Пока что ее в упор не наблюдается: власть как на государственном, так и на корпоративном уровне копирует постимперскую модель, причем в провинциально карикатурном виде.
Впрочем, пора перейти от общего к частному.

Контролем по эффективности
Недавно в перерыве одного из бизнес-семинаров мне невольно пришлось выступить в роли «жилетки». Толковый менеджер одной из киевских компаний (поверьте, они на семинарах нечастые гости) «поплакался» автору данной статьи на то, как «контроллинг» был использован против него. Молодому человеку это стоило достаточно много: любимой работы и разбитых иллюзий о «цивилизованном менеджменте и бизнесе».
В свое время его — молодого, амбициозного и, как выяснилось, несколько наивного — взяли в дышащее на ладан подразделение компании, чтобы было потом на кого все свалить. Он не растерялся и, проанализировав ситуацию, достаточно быстро понял, что «аховое» состояние подразделения — миф, который внушило себе не очень компетентное высшее руководство. Однако он все-таки использовал этот миф, чтобы «выбить» для себя дополнительные полномочия.
Наладив работу, путем резкого снижения издержек, сокращения числа работающих (точнее, бездельников) и поиска новых маркетинговых решений, талантливый менеджер заработал… повышение своему непосредственному начальнику до уровня первого вице-президента компании. Новоиспеченный «вице-» времени терять не стал и сразу же вступил в схватку за передел сфер влияния с предыдущим фаворитом президента. Началась война компроматов: сначала исподтишка, потом — с открытыми столкновениями на заседаниях высшего органа управления. Президент, который и раньше не мог пожаловаться на отсутствие параноидальных замашек, решил все «взять под контроль» и проверить «сброшенную» информацию.
Первым «под ревизию» попал, естественно, первый вице-президент и его вотчина. Частично факты подтвердились, поскольку ни компетентности, ни порядочности тому не хватало. Избавившись от конкурента, его противник приложил все усилия, чтобы контрольная кампания перешла в вялотекущую форму, т. е. не коснулась его интересов. Паранойя шефа пошла на убыль (ведь почти каждый наш первый руководитель знает, что «крадут-с» и уволив всех, кто не чист на руку, рискуешь остаться один). Вернувший себе утраченное новый-старый первый вице-президент, естественно, начал карательную операцию против боевых соединений, оставшихся от противника.
Первоначально он в индивидуальном порядке встретился со всеми руководителями подразделений и предложил тем из них, в чьей лояльности был не уверен, написать заявление об уходе. Наш герой попросил мотивировать: «Вы что, не довольны работой нашей структуры? У нас все показатели в норме…» и т. д. На что получил короткий ответ: «Что ж, тогда продолжим проверку». Банда «контрол¸ров», нанятая им лично, начала «копать», по очереди парализуя работу каждого отдела подразделения, возглавлявшегося молодым руководителем. Но это не главное. Главное, что свои выводы господа-фискалы предоставили из сравнений устаревших и давно отброшенных с позволения высшего руководства планов и инструкций с фактическими данными (одними из лучших по компании). Кроме того, несколько планов были изменены на ходу, что «выявило» еще большие «несоответсвия». Не выдержав прессинга и поняв, что перспектив здесь больше никаких, наш менеджер написал заявление по собственному желанию.
И правильно сделал, ибо еще немного — и его вполне могли уволить по статье (формальный повод был) и навесить материальную ответственность, а того и гляди (если бы уж очень упорствовал) потащить в суд. А это уже не шутки… Короче, «чистка» продолжалась до тех пор, пока не уволили всех неугодных руководящих работников (часть из них намек поняли сразу). Дольше всех продержался лишь самый опытный руководитель одного из подразделений, у которого на каждое замечание контрол¸ров, находился письменный контраргумент в виде служебной записки, разрешения и т. п., на котором малейшее телодвижение его подразделения было завизировано подписью вышестоящих боссов. Кроме того, он умудрился не поставить своего автографа ни под одним документом, подразумевавшим материальную ответственность (браво!). Такая предосторожность помогла получить ему дополнительные несколько месяцев для поиска новой работы.
Потом началась комедия. Первый «вице-» и его «крысы» несколько перестарались и процесс ухода стал неконтролируемым. Остались те, кому некуда было идти или простые исполнители. Бедный начальник отдела кадров начал неблагодарную работу по возвращению «утраченных» кадров. Впрочем, ни одной картины «Возвращение блудного сына» не получилось: кто ж поверит тем, кто уже однажды «кинул» причем в самой унизительной для профессионала форме…

 
Контролем по управлению
Выводы из приведенной выше истории напрашиваются сами собой.
I. В большинстве наших компаний царит анархия, если не де-юре, то де-факто. Наши руководители неправильно понимают саму функцию контроля, подразумевая под ним управление в ручном режиме. Они не понимают и идеологически не принимают новых методов, поскольку преимущества «автоматизации», т. е. делегирования полномочий для них ничто в сравнении со страхом потерять контроль над определенной корпоративной структурой. Эффективность управления оказывается заложницей внутренней и внешней политики.
II. В фокусе контроля находится не дело (стратегия и тактика, производственный процесс и конечный продукт), а лояльность персонала. Это связано как с отсутствием стратегического мышления и элементарной компетентности в менеджменте, так и с излишним упованием на пресловутый «административный ресурс». Удивительно, но явно переоценивая свои управленческие способности, наши боссы страдают гипертрофированной манией преследования, отчего внутрикорпоративная политика приобретает и вовсе патологические черты.
III. Контроль выступает как фактор стимулирования персонала. Причем в первичном значении данного слова. Напомню, что «stimulus» по-латински означает остроконечную палку, которой погоняли рабов. Именно такой «контроль» в большинстве случаев является основным, хотя и не декларируемым «инструментом мотивации» работников и, особенно, управленческих кадров.
IV. Еще один парадокс: тотальность контроля в нашем контексте означает его избирательность. Оперативные результаты (о стратегическом контроллинге речь вообще не идет) не являются достаточным основанием для принятия решений о корректировке курса. Они интерпретируются выборочно — в зависимости от удельного веса той или иной персоналии в корпоративной структуре. Для одного руководителя «момент истины» наступает сразу (если он чем-то не угоден вышестоящим боссам), для другого «развязка» наступает тогда, когда и «развязывать» уже нечего — дело благополучно завалено.
V. Экономический базис этого «беспредела» (словечко ныне популярное у правящей элиты) — теневая экономика. Учет при двойной бухгалтерии невозможен, он выполняет исключительно декоративные функции. Делегировать полномочия нельзя — ибо это ведет к раскрытию «ненужной», с точки зрения боссов, информации. Точно так же не нужны независимые контроллеры (не путать с контрол¸рами) и система контроллинга на предприятии.
На самом деле, выводов можно сделать гораздо больше, однако пока достаточно и этих. Они вполне ясно указывают на то, что за ними стоит нечто большее.

 
Кластер
Это — культурный архетип нашего управления. О нем писали слишком много отечественных историков, социологов и философов; слишком много — чтобы теоретики и практики управления обратили на него внимание. Однако данный феномен, очень четко, кстати, различаемый иностранцами, особенно специалистами по контроллингу, куда важнее, чем традиционные антибюрократические опусы.
«В большинстве российских деловых организаций власть построена по принципу виноградной грозди, то есть, во-первых, сверху вниз, а во-вторых, кластерами, цельными замкнутыми группами, ячейками в кожуре, хотя между ними существуют какие-то информационные и иные связи, но очень ярко выражена цельность каждой отдельной группы. Откуда это пошло? …Власть стремилась контролировать не каждого отдельного человека, а компактные группы. Поэтому цари поощряли общины, поэтому Сталин сделал колхозы — это все продолжение той же идеи. И бизнесмены, делая свои «грозди», делают это, не задумываясь — это и есть культура» (Краснова, 1995).
Надо сказать, что кластерный тип управления — чисто имперский феномен. Он выступал эффективным инструментом «собирания земель», когда каждая новая элита захваченной территории инкорпорировалась в мегаструктуру не в индивидуальном, а в «кластерном» порядке. Очевидно, волна глобализации, затронувшая постсоветский бизнес, прежде всего российский, просто активизировала данный феномен, сделав его одним из архетипов бизнес-стратегии.
«В наши дни кластеры видоизменились, но их роль как «кирпичиков» системы управления осталась прежней. …Частные фирмы-кластеры функционируют в рамках так называемых «деловых сетей», объединяющих относительно постоянных партнеров. В криминальном мире действуют делящие между собой сферы влияния кластеры-группировки. Даже политические деятели и государственные сановники группируются не по партиям (то есть не по идеологическому признаку), а по земляческим и иным кланам: «семья», «питерские» и т. д. С управленческой точки зрения конфликтное сосуществование «семейных» и «питерских» в органах федеральной власти мало чем отличается от взаимоотношений «курганских» с «солнцевскими» в криминальной Москве» (Прохоров, 2002). Ситуация в Украине — аналогичная, стоит только поменять наименования.
Это, так сказать, на уровне «геополитики». С точки зрения внутреннего контроллинга, кластерный тип управления означает следующее: вышестоящий руководитель ставит задачу, контролирует сроки и полноту ее выполнения. В свою очередь, подразделение, а точнее менеджер-исполнитель, который несет ответственность за вверенный ему «кластер», выбирает путь решения и самостоятельно взаимодействует с другими внешними и внутренними структурами, беспокоя высшее руководство исключительно при необходимости дополнительных ресурсов.
Как видно, в данном случае контроль не может носить иной характер, чем описанный выше. Его патологизация практически неизбежна.
Вот и снятся нашим большим и маленьким менеджерам крысы: то в виде записывающих устройств под диваном, то в виде контрольно-ревизионной проверки. И никто не виноват: бес попутал… Бес контроля.

 

Вадим Переверзнев.

Комментирование закрыто.