Рубрика: Коммуникации (ВКК)

Разбор полетов



Советы руководителю по действенной критике подчиненных

Критика — неотъемлемый атрибут управленческой деятельности. Пусть среди наиболее значимых инструментов влияния ей вряд ли принадлежит первое место, однако и не последнее. Многие ли менеджеры задумываются над тем, как они критикуют своих подчиненных, насколько их критические замечания «доходят» до людей и в дальнейшем влияют на эффективность их работы? Наверное, нет, иначе в трудовых отношениях не было бы у нас столько проблем, которые порождает топорный подход к высказыванию претензий к подчиненным.
Вообще, роль критики в нашем менеджменте сильно гипертрофированна, причем исключительно в негативном контексте. Думаю, многие встречали типаж руководителя, для которого критика — практически единственный инструмент из всего арсенала управления. Такой босс начинает свой день с «разноса» подчиненных на утренней планерке, затем продолжает «пропесочивание» сотрудников в индивидуальном порядке. Не знаю, может быть, это и выгодно с точки зрения экономии фонда заработной платы — всегда можно наказать рублем любого: от руководителя отдела, не так выполнившего распоряжение начальника, до уборщицы, вовремя не убравшей бумажку из-под ног… Однако данный подход абсурден с точки зрения стратегии человеческих взаимоотношений, а следовательно, и стратегии компании.
Критиканство как проявление неуважения к труду и личности сотрудника — одна из главных причин падения авторитета менеджера. Рано или поздно, обязательно наступает момент, когда слова босса, даже сдобренные изрядной долей крепких выражений, перестают «доставать» подчиненных и в какой-либо форме влиять на выполнение ими рабочих заданий и инструкций. Это значит, что все уважающие себя профессионалы либо уволились, либо перешли в молчаливую оппозицию.

Как этого избежать? Прежде всего — научиться воспринимать критику в позитивном контексте. Не как элемент «кнута», позволяющий держать компанию в ежовых рукавицах, а в качестве конструктивного элемента управления, создающего атмосферу доверия и творческого поиска.
Ниже обобщены наиболее важные рекомендации по конструктивной критике подчиненных, которые должен иметь в виду любой эффективный руководитель. Мы намеренно акцентировали внимание именно на вертикальных взаимоотношения, поскольку, как говорилось выше, здесь сосредоточена основная часть проблем. Впрочем, те, кто регулярно участвует в корпоративных дискуссиях «по горизонтали», наверняка найдет ценные советы и для себя.

Важные вопросы
Прежде чем начинать критиковать подчиненного за недостатки в работе или выполнении конкретного поручения, совсем не лишним будет задать самому себе несколько вопросов:
Насколько четко осознал суть задания (своих функций) сотрудник? Возможно, неудача связана с недостаточным пониманием, а значит, следует разделить вину на двоих: исполнителя и инструктировавшего его менеджера, т. е. вас.
Выполнить работу можно по-разному. Чтобы вместо критики не получился разговор немого с глухим, задумайтесь, акцентировали ли вы внимание подчиненного перед выполнением задания на желаемом качестве результатов?
Насколько новым и неожиданным было ваше задание для человека? Шире: каков его опыт в выполнении аналогичных видов работ (решении проблем)?
Очень важно учесть т. н. субъективный фактор. Какие личные и профессиональные проблемы могли негативно сказаться на качестве выполнения заданий? Не являются ли ссылки на эти проблемы стандартным оправданием за все предыдущие и последующие неудачи?
Еще один очень важный момент: если вы чисто по субъективным причинам испытываете к человеку антипатию (ну, не нравится он вам по каким-то, не связанным с профессиональной деятельностью причинам!), задумайтесь: не является ли желание покритиковать следствием подобных негативных эмоций?
Характеристики рабочих заданий, несмотря на внешне одинаковое словесное выражение, могут со временем изменяться: например, требовать использования новых инструментов, включать новые факторы и эмоциональные состояния, которых и в помине не было в момент поручения (приказа). Спросите себя: насколько изменился характер работы, с тех пор, как ваш подчиненный, последний раз ее выполнял? Какие новые неучтенные ранее факторы оказали влияние на результат?
Насколько мотивирован сотрудник на добросовестное выполнение работы?
Был ли он обеспечен всем необходимым (прежде всего информацией и материальными ресурсами) для достижения поставленных целей?
Если задание было сложным, т. е. таким, которое требует обучения «на ходу» — в самом процессе работы, — насколько, ставя новую задачу, вы учли возможности подчиненного к обучению?
Как видим, вопросов много, и каждый из них способен повлиять на «формат» критики, а то и вообще на ее объективную необходимость. Последний предварительный совет: ваши сомнения по поводу той или иной позиции помогут развеять консультации с коллегами и другими специалистами. Если их «вердикт» о непрофессиональной работе исполнителя совпадет с вашим мнением, смело приступайте к объективному «разбору полетов», памятуя следующие принципы конструктивной критики.

Принципы конструктивной критики
I. Характерная ситуация: неудача уже в прошлом, а босс при каждом удобном случае любит напомнить о ней «провинившемуся» менеджеру. Хорошо, если это некая разновидность игры, которая часто встречается в дружеских больших и малых компаниях. Однако такие «поддевки» в качестве способа поставить человека «на место», постоянного напоминания о том, «кто он такой» и «кому он всем обязан», — ничто иное, как разновидность психологического давления, несовместимого с конструктивной критикой.
Показательный пример. В одной компании во время итогового «разбора полетов» руководитель то ли из ревности к успехам, то ли из-за желания удержать на коротком поводке честолюбивого и эффективного руководителя отдела, не нашел ничего лучшего, как после его успешного доклада, припомнить неудачу трехлетней давности. Самое обидное для подчиненного в данной ситуации было то, что никто из присутствующих не мог объективно оценить критику, поскольку либо не работал в компании, либо был не в курсе давней проблемы. На следующий день боссу на стол легло заявление об уходе. Итак,
Правило первое: Критикуйте своевременно, по горячим следам.
Постфактум ситуация имеет обыкновение обрастать субъективными деталями и мифами, которые негативно влияют на восприятие критики. Помните слова Гарольда Николсона: «О себе мы судим по своим идеалам, о других по их поступкам». «Идеалы» злопамятного босса со временем только усугубляют «глубину» ошибок подчиненных.
II–III. Для многих наших руководителей критика как бы сама собой подразумевает повышенный тон и использование нецензурных выражений. Не знаю почему, но большинству боссов кажется, что чем большим был «разнос», тем быстрее сработает критика и человек сделает из нее правильные выводы.
Однако, если данное утверждение и верно, то исключительно для подчиненных, стоящих на самой низшей ступени профессионального и личностного развития. Умные люди давно подметили, что чем сильнее выражения шефа, тем меньше у него объективных аргументов и других способов заставить профессионалов делать так, как надо. Один музыкальный критик как-то сказал: «Чем выше голос, тем ниже интеллект». Эти слова вполне применимы и к управленческой деятельности. Поэтому —

Правило второе: Контролируйте свои эмоции.
Никогда не начинайте «разбор полетов», если вы «на взводе».
Критика — прежде всего интеллектуальный процесс. Так что — «фильтруйте базар».
Разумеется, то же самое касается состояния собеседника. Наивно думать, что ваша критика позитивно подействует на подчиненного, если он все еще сильно переживает промах либо одержим злостью на коллег или, по его мнению, «дезориентировавшее» его руководство.

Правило третье: Если вы сомневаетесь в адекватной реакции неудачника, предложите ему «обсудить проблему (сформулируйте это именно так) несколько позже в спокойной обстановке».
IV. Я знаю руководителя, на фирме которого вам обязательно скажут, что никогда не видели его кричащим. Более того, многие сотрудники и не припомнят, когда он критиковал подчиненных. Последнее, конечно, неправда (он критикует персонал не реже других боссов), хотя и вполне объяснимо. Дело в том, что этот топ-менеджер хорошо усвоил

Правило Четвертое: Критикуйте с глазу на глаз
В любом прилюдном высказывании претензий всегда есть элемент театральности, а значит, риск скатиться на переливание из пустого в порожнее. Разговор по душам без посторонних, во-первых, обеспечивает индивидуальный подход и непосредственность реакции подчиненного; во-вторых, демонстрирует уважение к его личности и знание руководителем элементарных основ этикета. Особенно это важно, если данному человеку вы намереваетесь высказать критику впервые. В таком случае его желание в дальнейшем не выносить свои ошибки на суд общественности станет хорошим стимулом в качественном и своевременном выполнении распоряжений.
V. «Я ничего другого и не ждал от тебя. А что еще можно ожидать от человека, у которого…», например, беспорядок на рабочем столе, плохая память, который имеет привычку опаздывать и т. д. и т. п. Не правда, знакомые мотивы? Для любого критикующего слишком велик соблазн перейти на личности, сделать более или мене оправданное обобщение, демонстрирующее «мудрость» босса и его знание людей. Здесь возникает вопрос: зачем было поручать это задание столь ничтожной личности?
Отделите человека от проблемы и результата. Вам кажется это немыслимым? Но именно такой подход единственно правильный для конструктивной критики. Профессиональный «разбор полетов» обязательно предполагает

Правило пятое: Критикуйте результат и способы его достижения, а не индивидуальность исполнителя.
Как минимум, это поможет вам не скатиться на оскорбления личности. Как максимум — создать атмосферу объективного анализа ситуации и избавиться от субъективизма.
VI. Слишком часто критика используется для неких многоходовых комбинаций. То есть выступает формальным поводом для реализации более значимых, чем анализ конкретной неудачи, целей. Поэтому многие боссы, критикующие витиевато и сложно рискуют попасть под подозрение подчиненного: «к чему он клонит?», — который, в свою очередь, начнет некую не совсем понятную руководителю игру. Избежать такого развития ситуации (разумеется, если вы настроены открыто и позитивно) поможет

Правило шестое: Будьте искренни и доступны.
Например, критикуя подчиненного, неплохо бы постоянно задавать ему вопросы. Естественно, не риторические, а те, которые позволяют выяснить его понимание проблемы, восприятие критики, мнение о ее обоснованности. Помните: вы не всегда правы на сто процентов.
VII–VIII. Иногда руководитель уже в самом начале «разбора полетов» недвусмысленно намекает о неотвратимости наказания за просчет. Глупее вряд ли можно что-либо придумать, ибо в таком случае, «подсудимый» будет выстраивать «линию собственной защиты», а не анализировать проблему и внимать критике руководства.

Правило седьмое: Никогда не начинайте критику с тезиса о необходимости наказания.
Возможно, анализ проблемы приведет вас к выводу, что подчиненный критики не заслуживает. Либо уже в ее процессе он предложит такой выход из ситуации, который с лихвой искупит его ошибку либо неправильные расчеты.
К этому правилу тесно примыкает также

Правило восьмое: Демонстрируйте понимание как личных проблем человека, так и профессиональной коллизии. Покажите, что критика — лишь отправной пункт на пути совместного решения проблемы.
IX. Подчиненный, конечно, занимает более низкую ступеньку во властной иерархии и наделен несоизмеримо меньшими полномочиями, чем вы. Однако это не означает, что критика должна быть основана на чувстве собственного превосходства босса. Попытки подчеркнуть свои достоинства (интеллектуальные, эмоциональные, профессиональные) и статус на фоне неудачи сотрудника непедагогичны и неэффективны. Хотя бы потому, что отныне «попавшие под раздачу» сотрудники будут рассматривать любые ваши шаги и неудачи под микроскопом, выискивая несоответствие амбиций и профессиональных качеств. Отсюда —

Правило девятое: Не критикуйте сверху вниз. Относитесь к критикуемому, как к равной личности.

Х. Без комментариев:
Правило десЯтое: Не критикуйте часто и много. Если вы заметили, что ваши разборы полетов с участием конкретного подчиненного становятся традицией, задумайтесь: не пора ли вам найти более радивого исполнителя либо пересмотреть свои взгляды на некоторые проблемы и подход к критике.

Подготовил: Владимир Краян.

Комментирование закрыто.