Рубрика: Коммуникации (ВКК)

От мифа к практике менеджмента



Эффект Пигмалиона

Эта статья несколько опоздала. Ей бы выйти в третьем номере, посвященном легендам и мифам менеджмента. Мифологический Пигмалион плюс не менее легендарно-мифологическая тема материала сделали бы попадание двойным…
Лучше поздно, чем никогда. В данном случае «поздно» означает не только опоздание на несколько номеров журнала «Менеджмент и менеджер», но и практически полное игнорирование темы отечественными исследователями и руководителями. И это несмотря на то, что эффект Пигмалиона — один из самых неоднозначных и интересных феноменов, который достаточно часто встречается в практике менеджмента, а умение его спровоцировать можно назвать высшим пилотажем во внутреннем PR, закономерным результатом которого, как правило, становится качественный прорыв в эффективности работы подчиненных.
Русскоязычных источников по данной теме очень мало. Среди заслуживающих внимание назовем перевод книги Р. Уотермена, вышедший еще в конце 80-х гг. (Уотермен, 1988) и подготовленный на его основе одним из автором данной статьи популярный материал (Летягин, 2001). Необходимость более глубокой интерпретации проблемы с точки зрения отечественной практики менеджмента назрела давно.

Думаем, многие читатели журнала не знакомы с эффектом Пигмалиона, так что без экскурса в историю проблемы не обойтись. Тем более что сама история возникновения термина способна многое прояснить в его функциональных особенностях.
Миф, или Как рождается пафос. Свое название этот психологический феномен получил по имени одного из героев античной мифологии — кипрского царя Пигмалиона, который, избегая порочной любви, сотворил статую прекрасной женщины из слоновой кости и полюбил ее. Затем он обратился с мольбой к Афродите, чтобы богиня вдохнула жизнь в его создание. Сила любви и вера венценосного влюбленного оказались столь велики, что вызвали милость богов — и мечта стала реальностью. Галатея ожила и стала женой Пигмалиона, а затем родила ему дочь Пафос.
Согласитесь, античная метафора вполне могла быть позаимствована теоретиками стратегического или маркетинг менеджмента. Ведь что такое бизнес в современном его понимании, как не реализация перспективного виґдения, не говоря уже о той роли, которую иногда играют в нем «небожители» (в прямом и переносном смысле)? Однако волею судеб метафора оказалась востребована в психологии управления персоналом, мы же, в свою очередь, постараемся перенести его в сферу внутрикорпоративного PR, чьи границы, на наш взгляд, выходят далеко за рамки традиционных представлений об этой функции менеджмента.
Истоки: хоуторнский эффект. Термин «эффект Пигмалиона» вряд ли появился бы на свет, и уж тем более не завоевал бы популярность в психологии, если бы не один из побочных результатов знаменитых Хоуторнских экспериментов, проведенных профессорами Гарвардского университета Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергером и У. Диксоном на заводах компании Western Electric в 1927–1933 гг. Главной целью экспериментов было изучение воздействия условий труда на производительность. Так, ничего особенного: исследователи улучшали освещение — производительность поднималась; ухудшали освещение… — и здесь их поджидала неожиданность, которая, на первый взгляд, лежала за пределами рационального: производительность в экспериментальной группе увеличивалась!
Гарвардские специалисты нашли этому достаточно простое объяснение, которое стало поворотным пунктом в истории науки управления. Несмотря на ухудшение условий труда, люди отдавались работе с большей энергией из-за внимания к ним со стороны руководства и приезжих ученых. Это невозможно было объяснить и принять, мысля категориями научного управления. Так в поле зрения исследователей попал человеческий фактор, а в теории менеджмента инженеры уступили главные позиции психологам и социологам.
Самоподтверждающееся пророчество. Спустя пятнадцать лет Роберт Мертон вводит термин «самоподтверждающееся пророчество», которым обозначил склонность людей действовать сообразно тому, чего от них ожидают другие, а также в соответствии со своим собственным виґдением возможного успеха или неудачи (Merton, 1948). От простой констатации факта, исследователи пришли к возможностям манипуляции человеческим фактором.
Что будет, если руководство поддержит представления подчиненных о том, как должны идти дела? А если попытаться навязать им свое виґдение или прогноз? Насколько это «пророчество» сбудется? Если простое внимание к подчиненным способно творить чудеса, то чего можно ожидать от положительного, благосклонного внимания к людям? Конечно, для 30–40-х гг. такая логика была бы слишком радикальной. Понадобилась серьезная идеологическая «артподгтовка», чтобы то, что было на уме или в теории наиболее смелых сторонников движения за человеческие отношения, оказалось на языке руководителей и бизнес-консультантов.
Этапной на пути исследований в этой сфере стала работа Роберта Розенталя и Леноры Якобсон «Пигмалион в классе».
Так у пресловутого человеческого фактора появился еще один синоним.
Эффект Пигмалиона в управлении персоналом. Итак, позитивные ожидания руководства приносят положительные результаты, соответственно, негативные ожидания ведут к противоположному. В этом заключается логика эффекта Пигмалиона. Кажущаяся простота этого феномена не должна вводить в заблуждение. На самом деле в его основе лежат куда более глубокие механизмы человеческой психики.
Если руководитель открыто декларирует свое мнение о высоких способностях и «неоценимом вкладе в общее дело» сотрудника, по всей вероятности, подчиненный станет работать более эффективно, получать большее удовлетворение от выполнения своих обязанностей. Это происходит потому, что активность работника находится в прямой и весьма существенной зависимости от его представлений о самом себе. Именно они устанавливают горизонт возможностей человека, ибо он может достичь чего-либо лишь постольку, поскольку верит, что это в его силах. Следовательно, расширение сферы уверенности работника в себе увеличивает его профессиональный потенциал.
Внимание руководителя к работе персонала — не столько с точки зрения контроля, сколько с точки зрения веры в возможности подчиненных и достижимость поставленных целей — фокусируется прежде всего на социальных потребностях коллектива, которые могут обеспечить переход на качественно новый уровень его мотивации. От этого напрямую зависит профессиональный рост коллектива в целом и каждого подчиненного в отдельности.
На основе выводов, сформулированных Р. Розенталем, Р. Уотермен предлагает руководителям осуществить следующие шаги (Уотермен, 1988):
1. Начните с установок подчиненных. Здесь следует прежде всего задаться вопросом: ощущают ли себя подчиненные членами команды-звезды? Если нет, почему? Является ли это результатом неуверенности в своих силах из-за прошлых неудач, либо же причиной столь низкой самооценки является ваше обращение с ними? Особенно важно здесь побороть т. н. фактор СНС (страх, нерешительность, сомнение).
2. Добивайтесь победы, т. е. станьте лучшими. Для этого во всем многообразии бизнес-возможностей вам предстоит найти свой путь, отличительную сферу компетенции и стратегию компании.
3. Ставьте экстраординарные цели. Ведь успеха добивается лишь тот, кто стремится к совершенству.
4. Постоянно проверяйте собственные установки в отношении себя и людей, с которыми вы работаете. Нельзя вселить уверенность без того, чтобы не быть уверенным в своих силах самому.
5. Не принимайте неудачу близко к сердцу. Она не есть нечто абсолютное. Это состояние ума. Нельзя считать что-то неудачей до тех пор, пока вы сами так не думаете. Вместо того чтобы впадать в негативный настрой, успешные лидеры относятся к неудаче просто как к ошибке, на которой можно учиться.
6. Ваша программа реализации приоритетного дела должна обязательно предусматривать способы демонстрации того, что это дело действительно приоритетно для вас.
7. Привлекайте персонал к выработке реалистичных критериев работы и затем регулярно их измеряйте. Показатели, которые либо нереалистичны, либо используются для манипуляции людьми, мешают работе, подрывая атмосферу доверия в коллективе.
8. Помните, что предела совершенству не существует. Нельзя останавливаться на достигнутом. Стоит только однажды ослабить внимание к персоналу — и вся работа по созданию позитивного климата в коллективе может пойти насмарку.
9. Прислушайтесь к корпоративным легендам. Какой в них содержится скрытый смысл? Не углубляйтесь в выяснение того, насколько они связаны с реальными событиями, более важен их эмоциональный заряд.
10. Используйте символы, чтобы усилить воздействие ваших слов о приоритетах и позитивный настрой.

Эффект Пигмалиона: из класса в офис
Исследование Р. Розенталя и Л. Якобсон начиналось с лабораторных опытов над крысами, точнее подлинным объектом изучения стали студенты, изучавшие грызунов. Половине участвовавших в эксперименте сообщили, что они будут работать с «удивительно умными» крысами, более разумной разновидностью крыс, которую удалось вывести путем скрещивания. На самом деле крысы были самыми что ни на есть обыкновенными, абсолютно такими же, как те, с которыми экспериментировала другая половина студентов (оцените иронию исследователей: вторую группу поставили перед фактом, что они будут исследовать «абсолютно тупых» крыс). Результаты оказались сенсационными: «способные» крысы превзошли «тупых»! Можно было переходить на новый уровень. Объектом исследований стали учителя и ученики.

Р. Розенталь и Л. Якобсон предложили учащимся младших классов средней школы пройти «псевдотест» на выявление «скрытых способностей к развитию». Затем они случайным образом выбрали 20% учащихся и отметили их как «обладающих большими способностями к развитию». В этом же убедили подопытных учителей. Как и следовало ожидать, через восемь месяцев — в конце учебного года — эти ученики показали существенно боґльший рост коэффициента умственных способностей, чем остальные.

Объяснение Розенталя было простым: «Учителя поощряют большую активность у тех учеников, на которых они возлагают надежды. Они чаще вызывают их к доске, задают им более трудные вопросы, дают им больше времени и наводят их на правильный ответ». После выхода «Пигмалиона в классе» было проведено около 300 (!) исследований, чтобы установить, встречаются или нет аналогичные результаты в разных ситуациях. Эти исследования охватывали широкий спектр людей и ситуаций — от обучения детей плаванию в летнем лагере до повышения эффективности работы военных моряков, не проявляющих к ней интереса.

Владимир Летягин.

Комментирование закрыто.