Рубрика: Коммуникации (ВКК)

PR-плацебо



Эффект Пигмалиона

После первого знакомства с эффектом Пигмалиона в интерпретации Р. Уотермена может показаться, что перед нами еще одно обыкновенное чудо менеджмента. Однако не стоит спешить с очередным восклицанием «эврика!» Попытка задействовать эффект Пигмалиона в отечественной практике управления закономерно сталкивается с серьезными трудностями. То, что гениально просто в бестселлере американского консультанта, многим в наших условиях покажется красивой сказкой.

Обыкновенное чудо?
Исходя из рекомендаций Р. Уотермена, попытка поставить эффект Пигмалиона на службу корпоративной культуре неминуемо приводит к необходимости задействовать три сферы менеджмента: стратегию, мотивацию и внутренний PR (те самые символы, героев и ритуалы). Задача эта с практической точки зрения кажется неподъемной, не говоря уже о том, что в данном случае эффект Пигмалиона вполне может стать самоцелью — еще одной пустой идеологемой управления.
Существенный недостаток трактовки Уотермена — слишком широкое обобщение. Особенно это сказывается в деиндивидуализации подхода. Попытка пробудить эффект Пигмалиона здесь ориентирована на обощенный тип любителей телемаркетинга или сектантских сходок. Это скорее «эффект поглаживания», рассчитанный на персонажей с обостренным чувством социальной принадлежности и соответствующими комплексами. Иначе говоря, людей с определенным уровнем интеллекта и потребностей, не очень далеко отстоящими от первичных.
Я вовсе не хочу поставить под сомнение существование и действенность эффекта Пигмалиона. Просто необходимо расставить несколько иные акценты, особенно в наших условиях. «Дорожка шагов» Уотермена может быть реализована только в зрелой корпоративной культуре. Но до этого, как говорится, надо еще дожить. Внимание к персоналу, воодушевление, похвалы и т. п. способы вызвать эффект Пигмалиона не могут быть существенными слагаемыми ни стратегии, ни мотивации. Поскольку их, как известно, в карман не положишь.

Базис и надстройка
Стратегия, мотивация и связи с общественностью — вещи, конечно, взаимосвязанные и взаимодополняющие друг друга. Однако не следует забывать, что эффект Пигмалиона — это феномен прежде всего внутренних PR-технологий, неформальной сферы коммуникаций в организации. В связи с этим уместно вспомнить сравнение его «предшественника» — хоуторнского эффекта — с эффектом плацебо. Эффект плацебо — безвредного лекарства, которое выписывается больному не столько для лечения, сколько для его успокоения — действует в организациях так же, как и в медицине (Pfeffer, 1981). Причем на первом этапе «применения» сам факт внимания руководства («врача») к персоналу имеет большее значение, чем его содержание.
Но это только на первом этапе. Позитивное влияние малозатратных форм поддержки и вознаграждения подчиненных можно в дальнейшем либо усилить, либо нивелировать. Следовательно, наивно рассматривать эффект Пигмалиона, как самодостаточный инструмент повышения эффективности. Вера в подчиненных творит чудеса, если она основана на чем-то более прочном, чем «хоуторнская мифология» и впечатляющие «примеры эффективного управления».
Эффект Пигмалиона — это лишь надстройка. Его ресурс — потенциал формы. В то время как содержание практически полностью наполняется системой делегирования полномочий в организации. Таким образом, его можно определить как коммуникативный компонент децентрализации. Вполне понятно, что слишком часто у руководителей возникает соблазн подменить коренную реорганизацию принципов управления внешними эффектами. Это не что иное, как попытка сэкономить на мотивации, а то и оплате труда, создать иллюзию участия персонала в управлении, вместо реального участия.
Разговор по душам, дружеское похлопывание по плечу (при этом босс часто даже не удосуживается вспомнить имя собеседника), доска почета, грамоты или даже медали и т. п. символы признания и «веры в творческий потенциал коллектива» нормальным людям никогда не заменят своевременно выплачиваемой зарплаты, премии или повышения по службе; творческим — возможности развития и самосовершенствования.
Это главная причина, по которой похвалы босса и его внимание к персоналу растрачиваются впустую. Кроме того, глупо ожидать эффект Пигмалиона, если:
подчиненные вас не уважают;
не верят в вашу искренность;
то, за что вы хвалите, является для них обычным делом, или наоборот — результат случаен;
ваше внимание становится навязчивым;
в оценке руководителем подчиненных содержится назидание («можете, если хотите!»);
босс не знает потребностей своих людей.
Приведенные скептические замечания вовсе не означают, что нашим руководителям и компаниям можно забыть об эффекте Пигмалиона. Если система мотивации и делегирования полномочий в вашей организации отлажена хорошо и работает без сбоев, PR-плацебо вполне вероятно поможет достичь боґльших результатов, качественно трансформировав внутреннюю среду. (Разумеется, при искреннем желании руководителя изменить принципы управления организацией в сторону предоставления более широкой инициативы подчиненным.) В противном случае эффект Пигмалиона станет непродолжительным палиативом, который, конечно, может помочь выиграть время и сделать организационную трансформацию более безболезненной, но затем все равно поставит перед необходимостью наполнить новую форму отношений новым содержанием управления.

В связи с этим несколько нелишних рекомендаций:
1. Внимание к персоналу должно основываться на искренней вере в людей и успех дела. Сила эффекта Пигмалиона прямо пропорциональна тому, насколько искренними сочтут вашу новую роль подчиненные. Поэтому не стоит предпринимать резких шагов, иначе ваши новые принципы отношений и общения будут восприняты как «сдвиг по фазе» или очередная кампания.
2. Положите в основу своей власти авторитет — профессиональное и этическое превосходство, а не формальные полномочия.
3. «Вера без дел мертва». Об искренности ваших намерений лучше всего скажет реализованная программа участия персонала в управлении, реорганизованная система властных полномочий или конкретные идеи и проекты, осуществление и разработка которых были доверены подчиненным. Первый блин не должен быть комом! Поэтому тщательно поразмыслите над масштабом соответствующего проекта. Не начинайте кампанию с непредсказуемым исходом.
4. Стремитесь к индивидуальному подходу. Учитывайте личные потребности и ожидания подчиненных. Сделайте общение конкретным. Внимание к персоналу должно быть персонифицированным (в больших корпоративных структурах минимально возможный объект внимания — команда). Различайте уровни общения исходя не из должностной иерархии, а личности и интеллектуального уровня собеседников. Например, отеческое похлопывание по плечу или выражение восхищения выполненным заданием с использованием ненормативной лексики одних подчиненных может вдохновить; другие сочтут это пошловатым панибратством. Может быть, для них гораздо важнее дельно и заинтересованно спросить, как удалось достичь результата, как распространить новый подход (технологию) на другие подразделения?
5. Не относитесь слишком серьезно к символам. Часть подчиненных может воспринимать грамоты, переходные знамена ударников и т. п. публичные благодарности всерьез, другие — относиться к ним с иронией. Постарайтесь стать своим и для тех, и для других. Не делайте из корпоративных ритуалов культа.

Дмитрий Юркевич.

Комментирование закрыто.