Рубрика: Лидерство

Карьерный вопрос



Заметки о делегировании на полях хрестоматийных источников

Тема делегирования полномочий обычно оказывается заложницей «размышлизмов» о стиле руководства, философии менеджмента, очередной смене парадигм в управлении, и т. д. и т. п. Как бы само собой разумеется, что только у менеджера «нового типа» — демократа как по принципам, так и по методам управления (иногда, впрочем, умеющего и власть употребить) — делегирование получается без сучка и задоринки, поскольку постоянное наделение властью подчиненных в данном случае — процесс органический. Соответственно, в авторитарной корпоративной культуре, делегирование весьма проблематично, исходя не только из мировоззренческих, но и чисто практических соображений.
С подобного рода взглядами трудно не согласиться. В большинстве случаев дело обстоит именно так. Но, уверен, довольно часто этот тезис не срабатывает. Казалось бы, на фирме царит демократия, босс — «свой в доску», никто никого не принуждает, каждый, как говорится, имеет право на ошибку, — а ответственность на себя народ почему-то брать не спешит. Иногда и того хуже: за «демократическим фасадом» скрывается теневая сторона внутренней среды — борьба групп, интриги, политические игры.
Можно привести и противоположный пример, когда в жесткой структуре, где за каждую ошибку шеф может спустить подчиненного вниз по иерархической лестнице, люди на свой страх и риск берут на себя полномочия — и механизм делегирования, вопреки всем правилам, оказывается гораздо более эффективным.


Попробуем разобраться, в чем тут дело.

Делегирование: системный сбой
Для начала вспомним хрестоматийные причины, которые сводят на нет все попытки наладить эффективное делегирование полномочий. Совершенно справедливо здесь выделяют два субъекта — босса и подчиненного. Руководитель не желает делегировать полномочия, поскольку:
1) преувеличивает собственные возможности (мотивы могут быть различными — от патологического нарциссизма до не менее патологической работоголии);
2) у него отсутствует способность к управленческой деятельности (иначе говоря, либо «учился чему-нибудь и как-нибудь», либо возглавил структуру волей случая и рассматривает ее исключительно в качестве высокооплачиваемой синекуры);
3) босс не доверяет людям (эта позиция может быть как жизненным принципом, так и следствием того, что подчиненные руководителю были навязаны свыше);
4) менеджер боится рисковать (ну, что поделаешь, он перестраховщик по жизни или слишком напуган возможным гневом с корпоративного Олимпа в случае провала);
5) у него отсутствует возможность выборочного контроля за исполнением задания (например, он слабо разбирается в технологии, поэтому подчиненным специалистам достаточно употребить всего лишь несколько заумных терминов, чтобы у шефа отпала всякая охота вникать в детали).
По большому счету, причина всего лишь одна — № 2, а все остальные — лишь пояснения к ней (особенно учитывая системообразующее значение делегирования для организационной структуры и культуры).
К пяти приведенным причинам добавляются еще шесть, по которым подчиненные не хотят брать на себя полномочия:
1) безынициативность как черта характера;
2) страх перед критикой;
3) недостаток необходимых ресурсов и информации;
4) перегруженность рабочими заданиями;
5) неуверенность в собственных силах;
6) отсутствие дополнительных стимулов.
Все вроде бы гладко и правильно, но, несмотря на это, думаю, не у одного меня по прочтению одиннадцати причин возникло чувство некоей недосказанности, несоответствия сегодняшней практике. Это чувство усилится, когда вы узнаете, что данный «список Ньюмена», кочующий из учебника в учебник, составлен почти пятьдесят(!) лет назад (Newman, 1956). Реестр нуждается в серьезной ревизии хотя бы потому, что в нем не нашлось места для мотивации персонала, вместо этого фигурирует реликтовое «стимулирование».

Главный мотив
Перечитайте еще раз ньюменовские причины, по которым подчиненный не хочет брать на себя ответственность. Теперь представьте образ этого человека: аморфное, всего боящееся и неуверенное существо, которое с легкостью можно нагрузить рутиной. Хотели бы вы иметь такого подчиненного? Вряд ли.
На поверку оказывается, что В. Ньюмен руководствовался какими-то допотопными представлениями о персонале, более характерными для эпохи развитого тейлоризма. К сожалению, его концепцию воспроизводят до сих пор, даже в весьма авторитетных учебниках по менеджменту (см., например: Мескон, 1999), а с их подачи и в отечественных источниках.
С тех пор люди, а, следовательно, и сама концепция делегирования сильно изменились. Классическая схема — сверху вниз по приказу — давно не работает. Акцент в процессе делегирования власти сместился с руководителей на подчиненных11, так что впору говорить не столько о делегировании полномочий, сколько о принятии. Этот не менее хрестоматийный аспект темы, разработанный еще в рамках административной школы управления (начало ХХ века), почему-то часто упускается из вида.
Сегодня главная функция руководителя заключается не в распределении задач, полномочий и ответственности, а в создании корпоративной культуры, в которой инициатива по делегированию будет исходить от подчиненных.
Главные мотиваторы — не крыша над головой, регулярное питание и пожизненная занятость, а, извините за цинизм, деньги и карьера, которая в данном контексте выступает эквивалентом власти.
Причем возможности карьерного роста, на мой взгляд, важнее материальных стимулов. И вот почему. Перед нижестоящим менеджером можно поставить новые задачи, наделить соответствующими полномочиями и посулить денежный бонус за успешное выполнение. Однако если позитивная оценка результатов сведется исключительно к материальному вознаграждению, а не будет закономерно «конвертироваться» в возможности продвижения по службе, эффективность делегирования окажется существенно ограниченной. Низкий потолок служебного роста рано или поздно отбросит талантливого и инициативного подчиненного на более примитивные ступени иерархии потребностей или заставит его искать возможности развития на новом месте работы.
Когда я говорю о карьере как эквиваленте власти, речь идет не о примитивном карьеризме, а о собственной стратегии личностного и профессионального развития человека. Хорошее определение: «…полноценная карьера — это сбалансированное соотношение, взаимодействие внутреннего развития человека и его внешнего движения в освоении социального пространства» (Иванов, 1998).
Недооценка карьерных возможностей как одного из определяющих факторов является существенным пробелом теории делегирования, которая слишком рациональна. Учет индивидуальных карьерных стратегий подчиненных, их взаимная подгонка с принципами организационной культуры — один из важнейших источников корпоративной синергии.
Делегирование — это, прежде всего, наделение сотрудников властью над их судьбой6. Возможность каждому «сделать себя самому», превратить исполнителей в творцов.

Власть и полномочия
Одна из главных иллюзий нашей бизнес-реальности смешение понятий «власть» и «полномочия». Не знаю, может быть, это особенности славянского менталитета, ибо слово «власть» (укр. «влада»), как известно, является родственным глаголу «владеть», что недвусмысленно связывает это понятие с собственностью.
В то время как, например, в английском власть («power») — это физическая или внутренняя сила, возможность что-либо сделать или предпринять. Наш босс говорит: «Это в моей власти», — часто не понимая, что это означает не более чем «я могу приказать (заставить, делегировать права) выполнить то или иное задание». Но приказ, принуждение и даже делегирование прав вовсе не означают гарантии исполнения, тем более точного — с прогнозируемыми результатами.
Отсюда определенная самодостаточность руководства, его устранение от решения реальных проблем, попытка переложить на подчиненных всю полноту ответственности за результат, — словом, все прелести директивного управления, независимо от того демократ или автократ руководитель по своей сути. Наши начальники всегда норовят примерить на себя роль не управленца, а стороннего наблюдателя, судьи или оценщика в ломбарде.
Слова одного из «пророков» менеджмента Мэри П. Фоллет о том, что сущность управления заключается в умении добиться выполнения работы другими, у нас понимается не как создание атмосферы доверия между руководством и подчиненными, соучастие и адекватная ответственность за результат, а как попытка достижения статуса неприкосновенности.
«Кто может — делает, кто не может делать — учит, кто не может учить — управляет», — вот, пожалуй, самый распространенный принцип делегирования, характерный для отечественных компаний и организаций.
К чему это приводит? Помните принцип Питера: в иерархии каждый служащий стремится достичь своего уровня некомпетентности, а вся полезная работа выполняется теми, кто еще не достиг этого уровня? — Точнее не скажешь. Можно только добавить: если этот принцип становится системным, уровень некомпетентности имеет тенденцию опускаться все ниже и ниже по вертикали власти, вплоть до того момента, когда любое перемещение на одну ступеньку вверх будет означать достижение уровня некомпетентности менеджера.
У нас делегируют ответственность, а не права или (не дай Бог!) власть. Особенности национальной карьеры определяются клановой (родственной или ментальной и материальной) зависимостью, назначения происходят либо строго по плану, либо являются прихотью Фортуны. Стратегии карьерного роста подчиненных ставятся в прямую зависимость от карьеры шефа. Его цель — власть: ресурсы и безответственность.
Самое удивительное во всем этом даже не то, что многие считают такую стратегию карьеры (делегирования) единственно возможной, а то, что многие организации умудряются достигать неплохих результатов даже при такой средневековой системе управления («хозяин—холоп»).
Объяснения тут два. Первое: отсутствие нормальной конкурентной среды. Второе (и более значимое) — люди, специалисты и менеджеры низового и среднего звена, которые практически не имеют полномочий, но имеют власть (разумеется, не в том смысле, как ее понимают начальники) над технологией и обстоятельствами, умеют самоорганизовываться в команды и добиваться результата вопреки неквалифицированному менеджменту. Многие из них действуют по известному принципу: легче получить прощение, чем разрешение.

От delegation к empowerment
И то, и другое слово переводят у нас практически одинаково: «делегирование полномочий», реже — «наделение властью», — что, учитывая изложенное выше, по сути, одно и то же. Смешение принципиально различных, хотя и родственных, понятий — следствие недоразвитости не столько отечественной школы научного перевода, сколько теории и практики менеджмента, равно как и упомянутых «национальных особенностей» управления.
«Delegation» — понятие более узкое. Оно означает передачу ряда полномочий на нижестоящий уровень. «Еmpowerment» — это не столько передача полномочий, сколько предоставление возможности действовать по собственной инициативе, ее раскрепощение. В первом случае мы имеем дело с достаточно жестко регламентированным инструментом управления, позволяющим решать тактические задачи. Во втором — со стратегией развития (буквально: «у-сил-ения») компании, где власть трактуется не как формальные права, а творческий потенциал.
В нашем контексте, очевидно, имеет смысл воспринимать delegation и empowerment как этапы организационной трансформации — от делегирования полномочий к предоставлению свободы творчества.
Отлаживание механизма делегирования, вполне закономерно приводит к повышению эффективности структуры, качественно новому пониманию роли подчиненных в управлении. Соответственно, на совершенно иных, отличных от бюрократических, принципах происходит реструктуризация персонала.
Наступает решающий этап для топ-менеджмента компании, предел роста которой отныне зависит от того, насколько руководство готово к индоктринации в корпоративную культуру принципов еmpowerment. Иначе говоря, насколько топ-менеджмент отважится привести полномочия подчиненных в соответствие с их реальной властью (потенциальными возможностями), поставить карьерный рост и участие в прибыли в зависимость исключительно от вклада в достижение результатов.
И последний, увы, малоучитываемый топ-менеджерами момент: «Следует помнить, что руководитель, который не может научиться делегировать полномочия, ставит предел для собственной карьеры», — этот пассаж из хрестоматийного источника (Мескон, 1999) стоит дюжины содержащихся в нем прописных истин делегирования.

Подготовил: Никита Нечипорук.

Комментирование закрыто.