Рубрика: Корпоративная культура

Проблема культуры



Культура?
В современном отечественном менеджменте культура является скорее теоретическим артефактом, нежели насущной проблемой корпоративной жизни. Отношение к ней одинаково поверхностное (если не наплевательское!) на всех уровнях управления.
Причины? Выделим, на наш взгляд, главную. В советское время мир менеджмента и бизнеса был настолько демонизирован пропагандой, что слова «этика» и «культура» выглядели просто неуместно в контексте «акул империализма», «ястребов войны», «мира чистогана» и «золотого тельца». Что ж до отечественной практики управления, то корпоративная культура была ничем иным, как сварганенным по тем же идеологическим меркам нормативным шаблоном, который регламентировал внутреннюю среду советских «кузниц» и «здравниц». Да, и стоило ли, собственно говоря, уделять пристальное внимание «организационной культуре», когда, как известно, культура у нас была одна — советская социалистическая?


Такой подход со временем привел к тому, что между культурными реалиями хозяйственной и управленческой деятельности и лубочными картинками официальной пропаганды образовалась пропасть. В итоге даже изрядно отретушированный образ культуры советского управления стал очень напоминать пародию на самого себя: одни и те же «герои» («аплодисменты!»), наскучившие всем «мифы» и «ритуалы» («бурные овации, зал встает!»)… Параллельно развивалась и другая культура, где главную роль играли вызовы «на ковер», мат как главный способ убеждения, система двойных стандартов и все разновидности холуйства перед человеком, наделенным властью.
Два вполне логичных вопроса:
Что изменилось с тех пор?
Практически ничего. Обе культуры внешняя и «теневая» продолжают сосуществовать. Первая в силу совковой ностальгии, неумения и нежеления придать зрелый антураж корпоративной пропаганде. Вторая… тут и говорить нечего, поскольку для многих боссов она — квинтэссенция управления.
Можно ли считать все это культурой?
Увы, да. Культура не обязательно позитивна. Другое дело, что руководитель, придерживающийся таких принципов не понимает, что они — не просто некое эстетическое уродство, а серьезный симптом и фактор кризисного состояния организации.

 
Архетипы
По большому счету, отечественная аналитика, посвященная проблемам корпоративной культуры («размышлизмы» о психологической атмосфере и лидерстве — не в счет) восходит к тезисам статьи Гирта Хофстеде, увидевшей свет восемь лет назад. Вся «революционность» подхода нидерландского ученого представленного на страницах «Курьера ЮНЕСКО», состояла в том, что он посмотрел на корпоративную культуру, как на нормальную, т. е. выделил в ней те же категории, что этнологи и культурологи в общечеловеческой культурной сфере. Перечислим: символы, герои, ритуалы и ценности (Хофстеде, 1994).
Ценности были отложены в долгий ящик, зато символы, герои и ритуалы, несмотря на вполне объяснимый скепсис «цивилизованных» управленцев к религиозно-этнологической терминологии, украсили лексикон отечественных теоретиков и практиков менеджмента. Более того, эти термины порой выступали оправданием необходимости участия в ярмарке управленческого тщеславия6, например наградного бума, охватившего истэблишмент полунищей страны. Погоня за символами признания стала неотъемлемой частью бытия, главными ритуалами бизнес-элиты. PR-будни наших корпоративных «героев». Современные символы и ритуалы нагляднее всего демонстрируют, как мало изменились архетипы отечественного управления с советских времен.
Это не означает, что при анализе корпоративной культуры следует отказаться от указанных категорий. От чего действительно следует избавиться, так это от эгоцентрической ее трактовки. То, что мы наблюдаем сейчас, можно назвать «корпоративной культурой верхов». Топ-менеджер, трактуя символы, герои, ритуалы и ценности как необходимый атрибут жизни организации, внедряет их «сверху», мало заботясь о том, как они взаимодействуют друг с другом и какую роль играют подчиненные в возникновении корпоративной идентичности.

 
Религия?
Одно дело, когда система двойных стандартов создается сознательно. Другое — когда псевдокультура является следствием некомпетентности менеджмента. Как правило, формирование имиджа организации во внешней среде и внутренней корпоративной идентичности воспринимаются топ-менеджерами в качестве различных процессов. Первый отдается на откуп приглашенным специалистам или достаточно автономным отделам по связям с общественностью. Вторую проблему берет на себя руководство компании, впрочем, чаще всего она пускается на самотек и решается стихийно. Не удивительно, что результаты усилий по обоим направлениям практически невозможно интегрировать.
Поэтому единственной возможностью создать живую корпоративную культуру, чувство миссии и органичный имидж компании является системный подход, учитывающий органическое единство формы и содержания. Причем этот процесс не может быть дорогой с односторонним движением и заключаться в «перекраивании» внутреннего контекста по меркам артефактов имиджа, приспособленного к требованиям внешней среды, или в создании корпоративной культуры по типу «вещи в себе» — «мы такие, какие есть».
Диалектика формы и содержания — сложный феномен. Упрощенная ее трактовка может привести к серьезным ошибкам в практике организационной «культурной революции».
В западных источниках часто можно встретить представления о корпоративной культуре как об айсберге, состоящем из видимой части — артефактов (символов, слоганов, ритуалов, манеры общения) — и невидимых уровней: 1) общие ценности, зафиксированные в декларации о миссии; 2) основополагающие, глубинные мировоззренческие идеи. На наш взгляд, такая модель достаточно механистична и не отражает реального положения дел. Во-первых, потому что границы между «видимым» и «невидимым» уровнями айсберга не существует.
Например, сторонний наблюдатель может не знать корпоративные символы и девизы, зато быть прекрасно осведомлен о философии менеджмента компании (скажем, «у нас не благотворительная организация»). Таким образом, делить категории корпоративной культуры на внешние (формальные) и внутренние (содержательные) неправильно. Гораздо более продуктивно выделить формальную и неформальную составляющую каждой из них.
Приведем простой пример. Возьмем организацию, в которой людям месяцами задерживают зарплату. При этом нехватка средств никак не сказывается на оформлении кабинетов начальства и классе его служебных и личных авто. Теперь сравните, какой из символов корпоративной культуры будет более значимым для коллектива: логотип компании, переходящее красное знамя или 600-й «мерседес» босса? Как будут соотносится официальные и неформальные корпоративные легенды и т. д.?
Приведенный пример, помимо прочего, говорит и о том, что разделение корпоративной культуры на символы, героев, ритуалы и ценности также весьма условно. В компании с сильной культурой они не просто должны быть внутренне непротиворечивыми и не конфликтовать между собой. Аналитические категории, выделенные Г. Хофстеде, сливаются в единый комплекс, выступая не атрибутами (слагаемыми) культуры организации, а формой корпоративной идеологии, или религии, как целостного комплекса идей и поведенческих паттернов, которые не всегда могут быть объяснены логически.
Как писал Г. Минцберг: «Сила культуры может быть пропорциональна степени ее ускользания от сознательного понимания» (Mintzberg, 1998). Культура, в которой все рационально разложено «по полочкам» безжизненна, бездуховна, если хотите. В большинстве случаев она — всего лишь ширма теневого менеджмента.

 

Подготовили: Артем Войнаровский, Геннадий Ногин.

Комментирование закрыто.