Рубрика: Корпоративная культура

Менеджмент в глобальной деревне



Кросс-культурный менеджмент

Кросс-культурные проблемы современного менеджмента и бизнеса — тема для отечественных бизнес-изданий не новая и достаточно популярная. Об этом, в частности, свидетельствует обилие избитых названий статей и материалов, основанных на парафразе известного фильма — «Особенности национальной…», или «Национальные особенности…». Впрочем, если проанализировать тон и, что более важно, содержание таких публикаций, окажется, что большинство из них имеют весьма далекое отношение к анализу кросс-культурных проблем предпринимательства. Жанр таких статей скорее можно определить как этнографические заметки. Вместе с тем, необходим именно анализ, основанный на серьезных исследованиях проблемы. Последние — к сожалению, большая редкость в отечественной науке управления.
Представляем читателям журнала серию публикаций, которая, уверены, заинтересует широкий круг специалистов: от тех украинских топ-менеджеров, кто гордо заявляет о планах своих компаний по выходу на зарубежные рынки и участии в транснациональных бизнес-проектах, — до руководителей и специалистов зарубежных фирм, работающих на нашем рынке.
Первые два материала данного цикла можно считать вводными. Один из них посвящен проблемам глобализации, второй — базисной методике анализа кросс-культурной специфики.
Похоже, что мир все больше и больше превращается в «глобальную деревню». Глобализация, ранее интересовавшая исключительно футурологов, сегодня оказалась в фокусе внимания популярных масс-медиа. Сдвиги на макроуровне социальной организации уже получили отклик среди широкого круга обывателей, одновременно породив колоритное протестное движение, репортажи о котором разнообразят стандартные новостийные отчеты о саммитах лидеров общемировых процессов. Нас прежде всего интересует кросс-культурный и управленческий аспект проблемы, о котором и пойдет речь ниже.

Глобальные компании и их менеджеры
Глобализация определяется как взаимозависимость транспортных, сбытовых, коммуникационных и экономических инфраструктур различных стран. Настоящая глобальная эффективность требует от претендующей на роль лидера организации определенных позитивных шагов (Гибсон и др., 1998). Возникновение глобальной цивилизации заслуживает серьезного внимания, и для того, чтобы разобраться в, на первый взгляд, хаотическом характере глобализирующегося мира, необходимо рассмотреть три долгосрочных тенденции:
движущие силы глобализации превалируют над сдерживающими ее факторами;
возникновение глобальной цивилизации создает множество парадоксов с точки зрения смешения культур — происходит гибридизация норм и стандартов;
глобальный характер надвигающихся изменений требует трансформации большинства существующих институтов, начиная с государств и заканчивая корпорациями.
Теодор Левитт полагает, что по-настоящему глобальные рынки закономерно вызывают к жизни корпорации нового типа. По его мнению, глобальная компания заменила многонациональную корпоративную структуру в качестве наиболее эффективного конкурента международного масштаба. Различие между ними заключается в том, что многонациональная компания ведет свой бизнес в различных странах, «подлаживая» продукты и методы управления к местным условиям и рыночной специфике. Глобальная же компания избегает сравнительно высоких затрат многонациональных бизнес-структур, предлагая стандартизованные продукты для интегрированного мирового рынка (Levitt, 1983). Последнее в не меньшей, а, может быть, даже в большей степени требует глубокого исследования и анализа кросс-культурных факторов.
Новые вызовы менеджменту связаны с новыми глобальными стратегиями и подходами к разнородным человеческим ресурсам. Глобальный рынок приводит к необходимости учитывать специфику сотен стран и тысяч культур. Актуальная история управления изобилует примерами того, как компании оказывались неспособными найти путь на зарубежные рынки или просто терпели неудачу. Основная причина — межкультурная и интернациональная некомпетентность в управлении совместными предприятиями и группами компаний (см. врезку).
Управление глобальной компанией требует развития следующих основополагающих аспектов бизнеса:
внедрение глобального менталитета, что подразумевает понимание всемирных политических, экономических, социальных, культурных, демографических, научных, технологических, медицинских и экологических факторов и процессов;
глобальную бизнес-компетенцию — знание новых возможностей в эпоху гиперконцентрации, периодически возникающего глобального избытка производственных мощностей, изменения системы ценностей потребителей, непрерывного развития интернациональной бизнес-этики, а также устранения границ между секторами глобальной экономики, ведущего к новым бизнес-парадигмам;
глобальную межкультурную компетенцию — создание новых форм ассоциаций (в т. ч. электронных), включающих культурные «гибриды» — с продавцами, оптовиками, конкурентами, клиентами, и возникновение «третьего сектора» экономики, реагирующего на потребности клиентов во всех частях земного шара.
Возникновение глобальной цивилизации не означает мгновенного стирания границ и возникновения некоей над-культуры. В мире, состоящем из примерно двухсот государств и десятков тысяч культурных различий, компании могут построить достаточно прочный дом для глобальной цивилизации, только базируясь на межкультурной и межнациональной компетенции.

Кросс-культурный анализ
Культура определяет индивидуальность человеческой группы так же, как личностные характеристики определяют индивидуальность индивида. Более того, культура и личность взаимодействуют друг с другом, именно поэтому культурные особенности могут иногда измеряться с помощью личностных тестов. Можно сказать, культура обеспечивает индивидуальность людей.
Для классификации макро- и микрокультур могут использоваться следующие десять категорий, характеризующих любую группу людей, независимо от их географического местонахождения или вида бизнеса, которым они занимаются: 1) ощущение себя и пространства; 2) общение и язык; 3) одежда и внешний вид; 4) пища и связанные с ней нормы этикета; 5) время и отношение к времени; 6) отношения между людьми; 7) ценности и нормы; 8) верования и мировоззрение; 9) процесс мышления и обучение; 10) методы и приемы работы.
Данная классификация является упрощенной моделью для оценки культурной специфики. В качестве альтернативных или дополняющих можно использовать другие подходы. Например, системное исследование культуры, включает анализ следующих подсистем (см.: Harris–Moran, 1991):
родства (семейные взаимоотношения, методы воспроизводства, тренировки и социализации детей);
обучения (способы передачи информации, знаний, навыков и ценностей молодым или новым членам общества);
экономическая (способ производства и распределения товаров и услуг);
политическая (доминирующие методы управления, поддержания порядка и реализации властных полномочий);
религиозная, или духовная, (методы, придающие смыслом и мотивацию вне материальных аспектов жизни, т. е. духовная сторона культуры и ее подход к сверхъестественному);
подсистема объединений (сеть социальных группировок, создаваемых членами данного социума);
здравоохранения (способы профилактики и лечения заболеваний или оказания помощи жертвам стихийных бедствий);
отдыха (способы социализации людей или проведения свободного времени. Например, то, что в одной культуре считается игрой, в другой может рассматриваться как работа и наоборот).
Кросс-культурный анализ подсистемы менеджмента, безусловно, заслуживает особого внимания. Специалисты группы менеджмент-консалтинга Нay Associates of Philadelphia предложили проводить его в контексте трех организационных микрокультур (там же):
Бюрократическая культура, как правило, процветает в компаниях, работающих на защищенных или стабильных рынках (Франция, Япония). Она характеризуется внеперсональным стилем и ориентацией на стандарты и жестко регламентированные процедуры. Поддерживается строго пирамидальной и централизованной иерархией с очень слабой степенью внутренней конкуренции. Главенствующий тип менеджера — «человек организации».
Управленческая культура географически характерна для компаний стран, рано открывшихся для свободной конкуренции (Нидерланды, Швейцария). Концептуально — для компаний, работающих в высококонкурентных и инновационных отраслях. Поддерживается гибкой и адаптивной организацией, представляющей собой вотчину «бизнес менеджеров».
Техническая культура характерна для стран, имеющих давние технологические традиции (Германия, Великобритания). Подобный тип культуры чаще всего можно обнаружить в компаниях, работающих в стабильных и традиционных отраслях. Отличается патерналистским стилем руководства и в значительной степени полагается на технические ноу-хау. Основа — сильно функционализированная организация. Функциональные «генералы» стараются создать империи вокруг своего ноу-хау, что ведет к ожесточенной конкуренции между подразделениями. Признание и верховная власть находятся в руках «технарей».
Таковы принципиальные подсистемы, которые стоит проанализировать топ-менеджерам и специалистам компании, стремящейся к выходу на новые рынки. Для деловых людей, ориентированных на достижение успеха в условиях чужой культуры, наличие или отсутствие серьезного кросс-культурного анализа равноценно разнице между успехом и неудачей.

Кросс-культурная некомпетентность менеджмента
Современные исследования позволили выделить девять факторов, отрицательно сказывающихся на кросс-культурной компетентности менеджмента:
Связанные с условиями рынка:
1. Неспособность найти правильную рыночную нишу. (Главной проблемой является поиск подходящей области для конкуренции. Борьба с местной компанией, имеющей сильные позиции на рынке, — далеко не лучший путь.)
2. Нежелание изменяться при адаптации к новым условиям.
3. Отсутствие оригинальных продуктов. (Местные покупатели не считают ваши продукты уникальными, имеющими высокую добавленную стоимость.)
Связанные с навыками и методами управления:
4. Неопределенность позиции. (Часто вызвана ограниченностью временного ресурса. Например, слишком много времени необходимо на обучение методам работы в таких странах, как Япония. При этом колеблющаяся позиция замедляет процесс изучения местных условий.)
5. Назначение несоответствующих требованиям кандидатур. (Выбор подходящего кандидата априори является сложной задачей, неверное решение которой ведет к неудаче, поскольку непосредственно влияет на подбор команды.)
6. Неправильный выбор партнеров. (Успех зависит от выбора надежных и опытных контрагентов, а также от развития отношений, основанных на общности интересов, взаимной выгоде и доверии.)
7. Неспособность установить отношения с заинтересованными группами. В данном случае имеется ввиду некомпетентность в установлении партнерских контактов с органами местного самоуправления, профсоюзами, образовательными учреждениями, общественными и политическими организациями (движениями), которые могут существенно влиять на работу дочерней компании.)
Связанные с работой штаб-квартиры:
8. Рост взаимного недоверия и неуважения между головным офисом и дочерней компанией на различных уровнях управления.
9. Неспособность использовать опыт и идеи, наработанные в одной стране, на других рынках.

Подготовили: Андрей Панченко, Ирина Тихомирова, МИМ-Киев.

Комментирование закрыто.